中国平安综合金融发展经验探析

温思雅

摘 要：国内已经有一批混业经营的金控集团，但其综合金融仍处在初级的产品交叉销售阶段，内部整合程度不够，跨业务协作较难，与国际一流金融机构有一定差距。本文梳理了中国平安经历的四次综合金融改革，剖析平安综合金融发展成功的关键因素，为国内金融机构开展综合金融业务提供参考借鉴。

关键词：中国平安；综合金融；经验探析

DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2019.4.03

中图分类号：F830.2 文献标识码：A 文章编号：1003-9031（2019）04-0018-07

一、引言

中国平安保险（集团）股份有限公司（以下简称“平安”）是2002年国务院批准设立的三大综合金融控股集团之一，同期设立的还有中信集团和光大集团，但平安发展速度最快，金融业务的完整性和整合强度最强。平安的综合金融发展经历了四次改革：第一次改革通过“人+机制”解决了线下客户迁徙和交叉销售的问题；第二次改革解决了运营效率的问题，内部整合程度进一步提升，综合金融获得快速发展；第三次改革推动了线上的平台化运作，利用流量和大数据，实现平台式的跨越式发展；第四次改革带动对公业务发展，形成个人业务和对公业务的良性循环。从线下到线上，从组织制度创新到科技创新，从个人客户到对公客户，从简单的产品交叉销售到内部整合再到平台化运营，从客户迁徙、渠道扩张到核心竞争力的提升，平安走出了一条不寻常路，从地方险企快速转变为全球综合金融的巨头。

二、平安综合金融概况

平安起步于平安保险。平安保险在1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业。1991年，平安进入非保险领域，2004年在H股上市并完成了在保险、银行、证券、信托等主要金融领域的布局（见图1）。

保险业务一直是平安最大的金融板块，但近年来已经发展到保险、银行、投资等多项业务均衡发展的局面。2017年，平安的保险业务（包括寿险和产险）、银行、资产管理（包括证券、信托和其他）、金融科技四大板块的净利润占比分别为52%、15%、17%、16%（见图2）。

综合金融成为平安集团利润增长的主要驱动因素。2017年，平安有4723万的个人客户同时持有多家子公司的合同，在整体客户中占比28.5%，客均合同数2.32个，较年初提升5.0%。随着产品的交叉渗透和客均合同数的提升，平安的客均利润大大提升，最终带来集团利润的提升。

三、平安综合金融发展的四次改革

（一）第一次改革：“人+机制”推动交叉销售大发展

交叉销售是指通过销售产品、拓展客户、介绍项目、提供服务等方式为其它部门带来业务收入。早在2000年，平安便在内部推行交叉销售，交叉销售也是平安实现客户迁徙的重要手段①。

1.前端综合化。“只要客户接触到平安的一个客户经理，就可以办理所有的业务”，这实际上是前端综合化的思维。平安是国内最早建立代理人销售渠道的险企，这些代理人逐渐成为平安综合金融的主力，可以理解为是分散化的綜合化前台。2017年，平安通过寿险代理人渠道实现平安产险、平安养老险、平安健康险新增保费433亿元，同比增长25.9%。在对公客户领域，平安通过不同层级的专职客户服务部门提供综合金融服务，搭建集中化的专职客户部门。其中，子公司战略客户部负责大型客户开发，分公司重点客户部对接大中型客户，三级机构对接中小客户。分散化的综合化前台主要是针对个人客户，实现了对客户需求的高效覆盖；集中化的专职客户部门主要是针对对公客户，提供更强大的运营支撑、复杂和个性化的服务。

2.综合开拓机制。平安的交叉销售最初是由寿险队伍去销售其他保险，交叉销售奖励由产品方出。但寿险公司在业务高速增长的情况下根本没有动力去销售其他公司的产品。2005年，平安成立“综合开拓部”（后来部分改名为“综合金融部”），通过专职的部门去推动交叉销售。在利润分配上，销售方再也不是从产品方拿销售佣金，而是集团直接下拔交叉销售费用，统一调配财务资源。综合开拓部在集团、子公司和分公司层面形成了三级管理架构。集团综合开拓部负责给各下属公司的综合金融部下达考核指标，同时制定交叉销售方面的业务规则。子公司和分公司的综合开拓部具有前台性质的业务支持部门，既为前台业务人员提供支持，同时也承担业务考核指标。

综合开拓部设有综合开拓专员岗位。这些综拓专员会被派到其他专业子公司拓展本业务，扮演以下角色：准销售人员，以完成业务指标为工作目标；业务代表，代表本专业条线行使销售及服务职能；辅导老师，负责培训和辅导业务员；业务秘书，为业务员服务；内勤。综拓专员要接受双重考核，所属子公司考核销售任务完成情况，达不成的末位淘汰，其他公司则考核服务能力和服务态度。平安的综拓专员规模并不小，以平安银行为例，零售综拓专员有200多人，对公综拓专业员80人左右，一个专员服务数百个业务员。

在考核指标方面，平安设置了结果性和过程性的结构化考核指标（如表1所示）。每个子公司都要接受双向的考核，如寿险公司既要完成产险、银行等其他子公司的产品销售指标，也要完成寿险在其他渠道的销售指标。平安还将不同产品的交叉销售业绩折算成业务人员在自身销售单位的考核指标，纳入该业务人员晋升的量化指标体系中，以提高业务人员对交叉销售的积极性。

（二）第二次改革：集中运营推动的资源共享和产能提升

2001年，平安启动IT系统的改造与更新项目。2002年，汇丰入股平安并签订了为期6年的技术援助协议。2003年，平安启动建立上海张江后援中心。2007年，平安在成都建设第二后援中心。后援中心建设原则是：“凡是不用面对面服务客户的，都集中到后台，实现流水线作业，业务的融合和协同在前后台同时进行，以实现完全标准化的综合服务”。

平安陆续将全国3000多个分支机构的信息录入、财务、核保、理赔等后援业务进行集中，简化了前端的工作量，降低了运营成本，提升了运营效率。原先各地分公司要10个核赔岗位，后援中心成立后只需要3-4个岗位。保险理赔件均时效大大提升，99.86%的保险理赔可以在1天内达成。2008年，后援中心为平安节省运营成本2.9亿元。在后援中心的支持下，平安内部的交叉销售进一步加强。通过第二次改革，平安实现了内部资金、信息、数据、作业的集中与整合，横向开展业务更为便利，真正做到了客户导向。

平安将电话中心和机构柜台放在后援中心，为客户提供客户服务和电话销售。凭借着强大的客户数据库，电话销售也成为交叉销售的主要渠道之一。2008年末，后援中心进把IT部门进行市场化改造，分别成立平安数据科技公司和平安科技公司，为第三次改革奠定了基础。

（三）第三次改革：科技引领的平台化发展

平安将第三次的综合金融改革押注在科技上。平安将其愿景明确为“成为国际领先的科技型个人金融生活服务集团”，并提出要从资本驱动向“资本+科技”驱动转型。平安的客户迁徙也升级为“双迁徙战略”：继续推动8000多万保险客户向银行、财富管理领域迁徙；借助科技及互联网平台，推动互联网金融公司和核心金融公司之间的客户迁徙。主要措施如下。

一是推出一账通，打通账户体系和内部资源。2009年，平安推出“一账通”，用户通过一账通，可以管理所有平安账户和50多个其他机构的网上账户，实现“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”。

二是构建开放的金融生态圈，打造生活平台，创造综合金融消费场景。平安的金融生态圈包括金融壹账通、陆金所、平安壹钱包等平台，既有面向C端客户的财富与资产管理平台，也有面向B端客户的金融科技云平台，也有底层的支付平台（见表2）。平安搭建了医疗、汽车、房产三大生态圈，与金融生态圈形成对接，吸引了海量的活跃用户，创造高频接触的场景，同时形成海量的资产配置、风险偏好、消费习惯等客户数据，促进了综合金融的良性循环。

三是推出前端一体化的手机APP任意门，整合各个互联网服务平台。由于业务范围较广，到2015年，平安旗下的手机App已经达到40多款，这些App之间存在同质化和重复建设的问题。为了提高客户体验，平安推出了“任意门”，将各个互联网服务平台进行连接。 以目前展现的形式看，任意门是一个“浮标”，点进去可以跳转到相应的App，但用户不需要下载和打开这些App，在同一个APP可以实现多种业务的办理。

借助科技的手段，平安金融产品和服务进一步整合，资源进一步打通。2017年，用户在各互联网平台之间的迁徙量达8123万人次，核心金融公司之间迁徙客户3603万人次，线上的客户迁徙已经超过线下的客户迁徙。

（四）第四次改革：团金会推动对公业务发展，提升核心竞争力

前三次改革有效地推动了零售综合金融业务的发展，但主要是停留在客户迁徙和渠道扩张上。长期来看，核心问题是如何最大限度地发挥综合金融所带来的资源优势，提升保险资金的投资管理能力。

2013年，平安成立团体综合金融发展委员会（简称“团金会”），取代了原来的综合开拓团体业务管理委员会（综团会）①，主导部门由平安产险变为平安银行，平安各子公司的领导都在这个委员会里面。团金会承担着政府和大型企业的拓展职能。在政府项目中，团金会作为先头部队与地方政府协商合作事宜，签订包括地方政府债券发行与承销、公积金管理、地方社保资金运营、地方核心企业IPO辅导、地方创业企业辅导等一揽子合作协议，然后由集团旗下各专业子公司对应地匹配业务需求和提供服务。2013年，在团金会的模式下，平安与南京、湖北、昆明、青岛、成都、大连等地的政府签订了超过5000亿的合作协议，涉及城镇化、工业化、信息化、农业现代化、大型基础设施、能源矿产开发等领域的投资建设。团金会模式运作成熟后，开始组建各地区分会。地区分会主要是聚集各地分支机构的领导，如深圳分会就有银行、寿险、产险、养老险、证券深圳分公司的总经理。对公业务的发展，带来了高收益的项目资源，提高了保险和理财产品的收益率，推动平安向科技型个人金融生活服务集团的转型。

除了团金会以外，平安还在集团公司层面建立产销双方的月度联席会议制度，通报业绩进展，讨论交叉销售活动中出现的关键问题，牵头解决落实不同销售渠道出现的客户冲突、利益分配等问题。平安集团总部的战略中心还负责孵化、设计、推动内部跨专业公司项目，联系和协调集团资源。

四、平安综合金融成功的关键因素

平安的综合金融并不是简单地获得了几张金融牌照，也不是简单地同时销售几个产品，而是通过金融业务领域的扩张和整合，发挥“1+1>2”的协同效应，最终形成核心竞争力。平安综合金融战略的推行，得益于以下几个因素。

（一）强有力的集团管控能力和战略执行能力

与中信和光大集团不同，平安是集团层面上市，集团绝对控股寿险、财险、证券、信托等主要子公司，管控能力相对较强。平安集团总部紧握战略制定、集团组织架构、子公司考核激励、资源分配等职权，对资金、战略投资、人力资源、稽核、IT等部分中后台职能进行集中化运营。通过强有力的集团管控能力及综合金融的布局，强制推动各子公司和内部的协同。平安的管控能力来自于几个方面：一是集团层面无控股股东，集团董事会在完善的公司治理制度下有实质的经营决策自主权；二是以马明哲为代表的魅力型领导，营造了集团内部的凝聚力，保证了自上而下的决策传导和执行；三是规章制度较为完善，保证各子公司和各部门的协作。

（二）锐意改革和勇于创新的企业文化

从1994年开始，平安陆续引入了摩根、高盛、汇丰等海外投资者。2004年平安在香港整体上市后，形成了外资、国有、民营、员工共同持股的混合所有制格局。无单一控股股东和均衡的股权结构，在金融业来说就是一种相对优势，这些企业一般都更加注重改革和创新，力图在激烈的竞争中独辟蹊径。平安在綜合金融方面做出了许多创新尝试：业内第一家建立代理人队伍和推行综合开拓模式的险企；推出国内首个远程核保系统、首个集中运营的电话中心；获得国内首张电销牌照、首张保单开户（证券账户）牌照；在金融科技领域布局最广的金融机构，目前已经孵化了陆金所、平安金融等多家独角兽企业。

（三）精细化管理和科技能力

平安很早就放眼全球，引进全球化的人才，引入全球领先的管理制度，内部的业务流程和专业化分工比较精细化。业务链条的专业化分工和前中后台的分离，使得员工和部门更容易参与到综合金融的工作中。在精细化管理之下，平安对客户有更深层次的了解，从而更好地围绕客户需求进行综合金融的营销。在系统方面，平安已经逐步地从数字化向自动化和智能化转型。单纯从科技实力来看，平安的科技并不比纯科技公司要强，但平安在科技与业务场景的结合上，比大部分的科技公司和传统金融机构要强。目前平安将科技应用到渠道管理与销售、客户经营、客户服务、风险管控等传统金融的核心环节。

（四）注重合作的考核激励机制

综合金融在前端是统一的客户界面，但在内部必然会涉及到不同部门（或子公司）之间的利益分配问题，平安的做法是最大化地调动跨部门合作的积极性，协调跨部门资源。平安对每个子公司、业务部门和业务人员都设有交叉销售的指标，若完不成则需要接受问责。不同产品的交叉销售业绩可以折算成业务人员在自身销售单位的考核指标，为跨部门协作建立职业发展通道。客户满意度、合作满意度也是平安内部一贯采用的考核指標。

五、启示

首先，综合金融的推进要循序渐进、先易后难。平安的交叉销售和综合金融已经推行将近20年，经历了四次改革，至今仍在不断优化这一模式。对于各种措施，平安也是采用试点的方式，先做一个省，再做3个省，再做5个省，然后在全国推行。推行综合金融不可能一蹴而就，要有打持久站的决心，先易后难、由简入繁，逐步推进。

其次，综合金融在初期需要自上而下的强制协作。众多的案例表明，协同往往就不是从自愿和自发开始的，初期通过自上而下的强制推行，才能改变员工单打独斗的行为模式。平安的交叉销售大发展靠的是强制协作机制：一是领导的高度重视和自上而下的各级宣导；二是建立专职的、贯穿集团上下、各级分工明确的部门——综合开拓部来推动综合金融；三是实行统一的财务资源调配；四是建立结构化的考核指标，强制交叉销售。

最后，综合金融是企业核心能力不断提升的过程。综合金融不仅仅体现在金融牌照的齐全和业务品种的完整上，还体现在内部客户迁徙、交叉销售、内部协同的有效开展，更深的层次是体现在不同金融板块之间的联动、资产和利润的增长和波动性减少、品牌和市场地位的提升，以及企业核心能力的提升。平安通过综合金融实现了客户迁徙和渠道的扩张，未来的核心问题是通过发挥综合金融的资源优势，提升核心能力。

（责任编辑：李兴发）

参考文献：

[1]高淑芬.平安.不单做保险：中国平安怎样走进世界500强[M].广州：广东经济出版社，2017.

[2]武耀华.金融控股集团协同发展综合金融服务研究[J].中国物价，2017（5）：52-55.

[3]杨林.中国平安集团实施交叉销售的案例分析[D].沈阳：辽宁大学，2013.

[4]张海报.中国平安全混业金融模式的优势与风险探讨——基于财务及价值分析视角[J].财会月刊，2017（13）：72-79.