亲历建行35年大变局(一)

许会斌

我很幸运，在恢复高考的第二年也就是1978年考上了大学，1983年毕业后分配到总行工作，迄今整整35年。三十五年来，我见证了中国经济、金融改革的许多重要历史阶段，更亲历了建设银行由财政职能向银行职能转型发展的全部。历经总行、分行、子公司三个层次，零售、批发、中台三大条线，部门老总、省行行长、总行高管和子公司董事长四大职务的变换。实践使我深深体会到：是改革开放拯救了国家，是转型发展改变了建行，是团结拼搏赢得了个人的职业生涯发展。回顾几十年的改革转型和发展，不禁令人浮想联翩！

对建行改革转型发展的总评价

总的来看：四十年来特别是从1994年以后，改革转型使建设银行发生了“脱胎换骨”的转变，主要体现在“五从五得”：

从无到有，市场机制得到逐步完善。从专业银行到商业银行，从商业银行到上市银行，从上市银行到综合化银行，公司治理机制逐步建立健全，内部控制机制建设迈出重大步伐，激励约束和绩效考核机制逐步完善，业务流程全面优化，经营能力逐步释放，市场化程度大幅提升。

从点到面，银行网络得到多元化发展。网点由少到多，恰似星罗棋布;海外分行、子公司从无到有;营销渠道和服务工具从柜台到自助银行、电话银行、网上银行、手机银行、智慧银行，向多样化、全方位发展。

从简到繁，银行服务理念和功能得到升华和全面拓展。明确了以客户为中心、以市场为导向的理念;服务功能由简单的存贷功能发展到存、贷、汇、理等一体化、差異化、个性化和多样化。

从弱到强，整体实力得到巨变。资产规模、经营利润、经济增加值、产品种类、客户数量和资产质量等发生颠覆性变化。

从后到前，国际地位得到空前提升。表现在综合实力、服务水平、国际排名等都进入世界500强前列。

1994年以来，建行改革转型的历程、显著特点和主要变化

建行改革大致经历了三个阶段，每个阶段的市场发展和改革转型、主要举措和特点都有很大不同，可以总结为“五大”，即大跨越、大布局、大开拓、大创新、大发展。

第一阶段：专业银行向商业银行转轨，时间段大约是1994～2004年

这个时期市场发展的主要特点：①存款大战强劲;②网点发展迅速;③业务领域拓展;④服务渠道走向多元化。

这个时期，建行出台的重大举措和引起社会较大反响的口号有：①一级法人体制建立;②“双大”战略提出（大行业、大企业）;③“抢市场、争份额”口号;④“死里逃生”“一心一意办银行”“两个在所不惜”方针;⑤“四大支柱”（信贷、中收、国际、房地产）、“四重业务”（重点行业、重点产业、重点地区、重点客户）和大中城市行优先发展战略。

第二阶段：商业银行向上市银行转型，时间段大约是2005～2013年

这个时期市场变化的主要特点是：①客户需求多样化;②业务国际化;③手段渠道网络化;④金融服务差异化。

这个时期建行的重大举措和成果主要有：①为我行上市做准备（引进战投、协解人员、剥离不良资产、财务重组、尽职调查等）;②抓零售网点“五岗一角色”转型（五岗：网点经理岗、柜员主管岗、个人业务顾问岗、高级柜员岗、一般柜员岗。一角色：大堂经理），以及其他战投项目对接;③抓中收、抓等级行考核;④抓风险案件治理。

这个时期，强调“以客户为中心”的理念，明确了建行的发展使命和愿景（使命：为客户提供更好服务，为股东创造更大价值，为员工搭建广阔的发展平台，为社会承担全面的企业公民责任。愿景：始终走在中国经济现代化的最前列，成为世界一流银行），塑造了建行在同业和国际上的领先地位。主要体现在：第一个在境外上市;网点转型成为行业标杆;市值一直位居世界1000家大银行前五位;ROA、ROE等财务指标一直位居国际国内同业前列。

第三阶段：上市银行向全能银行或银行集团转型，时间段大约是2014年到现在

其主要依据是：2014年总行制定了新的转型发展规划，主要内容是：①向综合化银行集团转;②向多功能服务转;③向集约化、专业化方向转;④向创新型银行转;⑤向智慧型银行转。

这个时期市场变化的主要特点是：客户需求多元化，产品包装复杂化，银行服务综合化和智能化，监管审计精细化。

这个时期建行重新进行了战略定位：综合性、多功能、集约化、智能型、创新型，打造综合化的银行集团。

这个时期提出的业务发展方针主要有：①抓“三大一高”， 即大行业、大系统、大城市和高端客户;②抓网点“三综合”即公私业务综合化、柜员服务综合化、营销团队综合化;③抓创新和智慧型银行落地;④抓海外业务布局和拓展;⑤抓子公司的建立健全。

这个时期，建行一直保持着综合实力在同业的领先地位。

在不同岗位亲历并参与改革转型印象较深的事项和重大成果

在筹资储蓄部、零售业务部、个人银行部担任副总经理期间（1994～2001年初）

这期间印象最深的有五项大事：

抢占市场制高点

①推进“筹资立行”“筹资兴行”战略。实施“四个轮子” 一起转，使筹资业务做得有声有色;提出“争金夺银”的口号， 为实现“抢市场、争份额”赢得许多机遇。

② 提出“ 闹市区、大门面、电脑化、多功能、柜员制、高产量”18字建点方针。调整撤并低产所，迅速培育一批起点高、竞争强、增存快的大中型骨干储蓄网点。

③提出建立“大中城市行优先发展战略”。1995年首次召开30个大中城市行储蓄工作座谈会，部署100个大中城市行储蓄业务发展战略目标和基本对策， 确立大中城市行在业务发展中的战略地位，使筹资业务发展很快。这个战略的确立，意义重大。

抓业务拓展和创新，完善商业银行功能，强化市场竞争

许多新业务、新产品在这个时期得到大力发展，比如：①电子汇款业务（速汇通）;②龙卡异地交易联网和通存通取业务;③个贷业务;④外币业务;⑤柜台电算化水平;⑥储蓄柜员制;⑦电话银行业务;⑧网上银行业务;⑨代收代付业务，包括代发凭证式国债等。

抓优质服务，塑造建行良好形象

①制定并推进《储蓄员工岗位条例》《储蓄业务操作手册》，规范员工服务行为;②推出《三项承诺业务》《限时服务》《一米线服务》，提升服务效率和质量;③设立导储台，安放伪钞鉴定仪，为客户提供统一、有序的服务氛围;④举办储蓄业务技术大赛（翻打凭条、计算机操作、业务知识、点钞等）， 促进全行员工技术水平提高;⑤每年都评选全国建行储蓄业务“双十佳”，塑造优良服务品牌。

抓建章健制，强化基础建设

①制定了《储蓄柜员制管理办法和操作规程》《储蓄卡业务管理办法》《储蓄会计电算化核算制度》《外币储蓄规程》等20多项制度，确保有章可循;②统一规范全行储蓄存折、存单式样，严密印制、运送、入库保管、领取、使用、作废、销毁等各环节的操作手续;③建立健全了检查辅导员制度;④在同业率先将储蓄存单分为“普通存单”和“特种存单”，得到人行认可; ⑤强化事后监督，每年开展一次储蓄会计大检查。

抓管理体制改革

根據银行职能和市场发生的重大变化，1995年总行决定将外币储蓄由国际部移交给筹资部;1998年又将筹资储蓄部更名为零售业务部，增加了个人信贷功能;2000年6月又将总行“三部合一”为个人银行部（三部为：零售业务部、信用卡部、网上银行部），全面拓展个人业务发展平台，分行也比照进行。

在营业部担任总经理期间（2001年5月～2003年3月）

这期间印象较深的也是最大的一件事，就是如何做好职能转换。

2001年初，总行党委对营业部职能做出重大调整，主要职责是全行各项业务的结算、核算，取消了营销和贷款职责;增加了全系统的结算、核算和总行本部的财务报销。其意义和作用：① 有利于避免与北京分行争客户、抢市场;②有利于统一全行的核算系统，规范业务管理;③有利于支持当时总行本部体制机制改革。为此，我们立即组织制定了《营业部业务指引》;同时强化运行中的操作和监管，确保稳健运行。

在个人银行部、个人金融部担任总经理和个人委担任副主任期间（2003年3月～2006年4月）

印象深刻的有五项大事，并在行内行外产生一定影响：

抓战略谋划和布局。组织研究编写“一主六辅”报告，形成《个人银行业务发展总体规划》和负债、个贷、理财、中收、外币、证券等六个单元报告，经总行党委和行长办公会研究批准实施。报告明确了个人业务发展的总体布局、目标、方针、思路等，提出了“打造精品银行”，全面开拓个人银行业务新局面的蓝图，为个人业务全面布局赢得市场竞争奠定了基础。

全力以赴开拓理财业务和进军各种新业务领域。①组织研发了“乐当家理财卡”，在境内境外都可使用，成为同业独一无二的产品;②研发个贷系统;③拓展证券登记系统，率先开办了纸黄金业务;④建立100多家理财中心，在北京、上海、广州等地机场率先设立建行VIP休息室，使这项增值服务领先同业;⑤研发定活一本通;⑥推广“汇得盈”外汇结构性产品。

完善和组建客户经理队伍，制定有关业务管理办法和考核机制。建立了上万人的客户经理队伍;组织编写了200多万字的《个人客户经理培训教材》;首次组织培训CFP和AFP专业理财师队伍，为建立专业专注的专家队伍，抢占市场先机做了准备。

组织上市前的尽职调查，全力以赴为上市做准备。当时，总行主要领导把零售业务作为主战场，与战投合作伙伴美国银行搞了“五项服务对接”（网点转型、境外汇款、电话银行集中分散式管理、个贷风险防控、私人银行和财富管理）。特别在境内境外组织谈判，推动网点“五岗一角色”及与美国银行的汇款业务对接成功，成为各大银行学习的榜样。

对管理体系进行重大调整。2005年，按总行安排，研究拟定个人银行业务体制机制改革方案，分离高端客户业务，组建高端客户部。同样，要求分行也根据本行情况进行调整，适应了市场和客户需求的重大变化。

在河南省分行担任行长、党委书记期间（2006年5月～2011 年3月）

这期间印象深刻的有关工作及重大变化主要是：

2006年5月，组织上派我到河南省建行工作，直到2011年3月返京任总行批发业务总监（高管），历时近五年。走遍了河南省18个地市、80多个县、200多个建设银行的机构网点。五年来， 在总行党委的正确领导下，经过全行上下团结拼搏，同仇敌忾， 共克时艰，河南省建行实现了“五大突破”：从严治行大突破、转型创新大突破、遗留问题处理大突破、业务发展大突破、社会影响大突破。具体有以下表现：

等级行排名大幅前移。由2005年的三类行末位跨进了一类行序列，三年迈了三大步;

各项业务指标实现了“系统跨越、同业领先”。包括经营利润、存款新增、贷款新增、中间业务收入、信用卡、电子银行客户数和交易量、资产质量等，连年创历史记录，大部分指标位居同业首位，在系统中的位次也逐年前移。

各项改革和经营转型大刀阔斧。在全国建行系统率先进行了对私对公业务的事业部制改革;完成了风险管理体制、会计运营体制和审计体制的改革;组建成立了经费共享中心、大中型项目评估中心，推行了IT集中管理;完成了全行600多个网点的转型，建成了每个地市都有的大约10余家财富管理中心、100多个理财中心、30多个个贷中心，实施了流程化的贷款审批。

“五大历史遗留问题”妥善解决。包括：①组织对中建投委托的遗留房产的处置;②圆满对挂账数亿元的住房分配货币化进行改革;③对514名自办实体人员进行妥善安置;④积极向省有关部门反映，对不良贷款剥离后反诉建行的上百起案件进行妥善处理;⑤解决了1500名老干部统筹外补贴事宜。

从严治行深入推进。提出了“出重拳、下重药、除重疾” 的治理方针;建立了每季度召开一次“从严治行万人电视电话会”，对当季出现的重大违规违纪问题进行责任追究和通报，警示教育全行员工;出台了“从严治行通报制度”“科技监控制度”“重点业务稽查制度”“检查责任追究制度”“引咎辞职制度”等;在全国建行系统首个建立“领导班子及其成员制度化考核制度”、首个试行“巡视制度”等。毕马威评定的内控风险等级逐年上升，而且稳居全国建行系统前列。

客戶的忠诚度、满意度大幅提升。2007年以后，总行每年在系统内组织神秘人检查，河南建行优良率一直名列前茅;河南省政府每年组织政风行风评议，连年获得“先进单位”称号，受到省政府表扬;每年在省企业家协会组织的评比中获“百强企业”称号;被中国主流媒体联盟及省内有关单位多次评为“十佳好分行”“最佳理财分行”“用户最满意的银行”“河南人民最喜爱的银行”称号;新华社《国内动态清样》曾对河南省建行抓创新、求发展做专门报道，这在全国建行系统和同业尚属首例。

注意关心员工生活。从2006年以来，每年都确定十件大事实事组织落实，包括建立补充医疗保险和弹性福利机制、建设综合业务楼和“职工之家”等一系列事关员工切实利益的政策措施和大事难事;建立专业技术人员和核心人才备用库;注重待遇“向一线、向前台、向基层、向经营部门”四倾斜机制;员工收入逐年增长;努力解决员工反映的热点难点问题，信访、群访和维稳工作受到省里和总行表扬。

积极履行社会责任。2007年7月，向遭受严重洪涝、风暴的信阳、驻马店捐款45.2万元，2008年2月向遭受严重雪灾的信阳、南阳、驻马店三市捐款80万元，在全省金融系统起了很好的带头作用;2008年“5.12”汶川特大地震发生后，省分行党委高度重视，组织全行员工多次捐款和缴纳特殊党费共计792万元， 居当地同业首位，在全国建行系统也名列前茅;2009年向旱灾严重的驻马店上蔡县捐款80万元，等等。这些善举，充分展现了建设银行作为大型商业银行的社会责任感和精神风貌，受到社会广泛好评。

这些成绩的取得，得益于总行党委的正确领导，得益于全行上下的齐心协力，得益于团结拼搏的管理团队和集体智慧！

在总行担任批发业务总监（高管）期间（2011年3月～2015 年4月）

这个时期，主要是协助几位行领导负责公司机构业务（大约七个部门）的工作，主要任务是与各大央企和各级政府、大企业的营销推介工作，做得最多的事项是会见、谈判、调研、营销、签约，内部主要是协调各部门的工作关系。印象深刻且在社会及同业中有影响的有四件大事：

第一，抓工程造价咨询业务。这是建设银行的一项传统优势特色业务，主要是接受客户委托，从建设项目决策到项目建成各个阶段，对工程建设投资标的进行确定和控制，提供专业咨询服务。建行上市后，将此项业务交由建银投管理，但在管理体系上非常不顺，由于建银投在各省没有机构，又委托各地建行代管，所以从2012 年起，经建行与建银投商量，重新由建行负责管理。建行之所以要接手，主要是每年能给我们带来几十亿元的中间业务收入，且发展潜力未可限量。鉴于此，总行每年都召开一次全国性的专题会议，交流经验，提出目标，加强考核，推动了这项特色优势业务的健康发展。据统计，这项业务接手后的第二年，带来中收80多亿元，这几年每年都有100多亿元。所以说，抓与不抓，大不一样。

第二，推进小微企业业务。从2011年以来，中央和国家有关部门对此项业务高度重视，建设银行积极响应。作为主抓这项业务的分管领导和有关部门，我们积极建言献策，在考核政策上采取“两个不低于”和目标监管的措施;在产品上，积极与工信部等部门，推广各分行与地方政府和企业联动的一些好做法， 先后推出“助保贷”“速贷通”等产品，解决小微企业“融资难”“融资贵”问题，受到工信部、监管部门和地方政府及企业主的欢迎，使这项工作搞得既轰轰烈烈，又扎扎实实。

第三，研究制定综合金融服务方案。主要是针对集团客户进行。它是一项系统工程，非常复杂，非常细致，也非常严密。随着直接融资的扩大和客户结构的变化，集团客户业务面临着激烈竞争，客户的综合金融服务需求层次高、营销难度大。一些管理水平高的重要战略客户甚至开发出模型，通过分析金融机构，用综合贡献度来统筹分配业务份额。面对新的形势、新的挑战，我组织总行集团客户部和公司部等部门，反复研究论证，采取有针对性的产品组合和提高全方位的金融解决方案，满足客户需求。主要做法是，按照“以客户为中心，以市场为导向”的理念，重新规划和设计营销策略，来推动银行服务从传统的存、贷、汇为主，向融资、融智并重转变，向快速影响客户需求、提供综合业务的模式转变。

综合金融服务方案的主要内容：根据客户的经营模式与风险特征，研究制定涵盖定价、产品、流程、授权等差别化管理政策在内的综合金融服务组合。这个方案突破了传统经营理念和模式，在制度、产品、技术等方面进行了全面革新，突出了综合服务能力、综合定价能力、价值创造能力及风险防范能力，实现了从单一客户、单一产品、单一层次经营，到集团客户及上下游多个子公司、多种产品、多个币种、多项业务综合覆盖的重要轉变。

综合金融服务方案的建立，意义很大。它塑造了“一点营销、联动服务、综合解决”的重要载体，适合总分行级战略性客户、总分行级重点客户应用。这个方案的实施，有利于商业银行综合性、多功能、集约化经营的快速推进，有利于提升客户的含金量和贡献度，有利于响应中央关于加快国有企业和小微企业转型的方针和政策，有利于推动国民经济的快速发展。

第四，推进供应链金融服务。主要是针对核心企业和上下游企业。它是一项系统工程，比综合金融服务还要复杂，工作量更大。

所谓的供应链金融服务，是指银行向核心企业提供融资和其他结算、理财服务，同时向这些客户的供应商提供贷款及时收达的便利，或者向其分销商提供预付款代付及存贷融资服务。简单说就是银行将核心企业和上下游企业联合在一起提供灵活适用的金融产品和服务的一种融资模式。

从内涵上看，供应链金融就是对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值， 给特定企业带来收益。从意义上讲：既能有效解决中小企业融资难题，又能延伸银行的纵深服务，经济效益和社会效益显著。我记得对国资委管辖的113家央企中有90%以上建行都与他们签订了全面战略合作备忘录，并对其70%以上提供了供应链金融服务，受到了各大央企的欢迎。

在建信基金管理公司担任董事长、党委书记期间（2015年4 月～2018年4月）

这三年期间是我职业生涯最后的三年，也是我认为最有成就感的时期之一。

三年的建信基金工作，我感受最大的是抢机遇、抓布局、建机制、谋创新、促联动、塑文化、重风控。所谓抢机遇，就是在2015年上半年资本市场最火爆的时候，紧紧抓住市场和客户的变化需求，发产品、促营销，赢得市场竞争的主动。及时组织力量制定了“抢抓机遇，加大创新，推动公司规模效应尽快做大做强”的报告，引起总行党委的重视，并给予有效指导。所谓抓布局，就是在2016年根据市场变化和公司实际，在调查研究的基础上，组织专门力量制定了公司五年发展规划，明确了“国际一流、国内领先”的战略愿景、核心价值观、主要目标和举措等， 为公司发展做好了布局。所谓建机制，就是针对基金业市场化、专业化强的特点，招投标咨询公司，分别建立虚拟股权和MD职级体系，为员工职业生涯发展搭建平台。所谓谋创新，就是建立创新激励机制，每年在产品研发、营销推广、技术实现等方面， 对有创新成果的团队和员工进行激励并大力表彰。所谓促联动， 就是对总行部门、省分行及有关个人和机构投资者等，确定目标，加强联动，实施突破。所谓塑文化，就是对原有的企业文化进行重塑，经过招投标，选定正略钧策为公司设计方案，经过公司上下员工反复讨论，终于形成了公司新的企业文化，即“梧桐文化”。所谓重风控，就是建章立制，确保有章可依;针对重大风险，建立风控流程和追偿追查制度，确保不发生大的风险事件。

三年的建信基金工作令人难忘，也令人欣慰！难忘和欣慰的是：管理的总资产规模由2700亿元达到1.5万亿元，规模实现了大跨越，跻身110多家公司的前两位;经营利润实现了大飞跃， 由成立到2014年每年都是1亿多元，而2015年当年就达到4.78亿元，2016年达到9.13亿元，2017年突破10亿元大关，进入行业前列;员工收入实现了大翻身，平均每个员工都翻了一番;公司品牌实现了大晋位，连续三年被评为行业“金牛基金公司”等大奖！

（未完待续）

——根据2018年12月25日上午在接受《中国建设银行“口述行史”纪录片》采访时的谈话纪录整理

（作者系中国建设银行原批发业务总监（总行高管）、建信基金管理公司原董事长兼党委书记、高级经济师、享受国务院特殊津贴，中国建设银行突出贡献奖获得者，河南省五一劳动奖章获得者）