浅析县域农信社获取客户的手段

赵明元

在中国经济增长乏力的大环境中，贷款发放难、存款负债增加难、中间业务增加难、风险控制难、净利润增加难等难题困扰着大多数的县域农信社。在本课题组调研的云南、四川共计20家县域农信社中，有17家营业收入和净利润同比增幅下滑、且净利润增幅下滑的幅度大于营业收入下滑的幅度，15家不良贷款率同比增加，3家净利润为负值。经营形势的变化迫使20家农信社都调低了2018年经营目标。要改变目前的形势，获取新客户和保留老客成为县域农信社发展最重的发展举措之一。

县域农信社吸引客户的主要手段

为了解目前县域农信社吸引客户的主要手段，在调研的20家信用社中，我们首先通过访谈10家农信社的理事长或主任、客户总经理各2人，让他们介绍他们吸引客户的手段。通过简单编码统计得出，其中10家农信社的前五种吸引客户的手段为产品、实体网点、广告、客户经理推销以及县乡公共关系。再将这五种吸引客户的手段通过另外10家农信社进行验证。具体验证过程是：在后10家农信社中，向每家农信社中高层管理人员20人、柜面客户20人发放“吸引客户主要措施排序表”，共获得400份调查表，加权统计得到结果如下表1（措施排序第一计5分、排序第二计4分、排序第三计3分、排序第四计2分、排序第五计1分）。

从表1可以看出，目前这10家信用社吸引客户的主要措施排名第一的是依靠实体网点，排名第二的是产品，排名第三的是客户经理营销。

基于上述统计以及访谈记录分析发现，被调研的农信社依托于实体网点和产品来吸引客户，将客户视为被动的需求者，很少与客户进行互动合作，仅从供给者的角度向客户传递价值，吸引客户手段特征主要表现出3个共性：

吸引客户的手段以客户满足基础金融服务需要为主

当前，农信社通过提供基础金融服务交易获得的利润，客户从农信社提供的标准化金融产品或服务中所获得的金融产品的使用价值。随着数据库完善，农信社尝试依据数据库资料对客户资产、收入、偏好进行分类，为客户提供不同的类型的贷款。但这种分类只用于贷款评级，难以对客户群体中差异化的个体提供个性化金融服务。

农信社与客户的联结以促进交易为目的

对于潜在客户，主要通过驻村客户经理、媒体广告、县乡村政府会议宣传和实体网点宣传等方式向客户传播农信社品牌、产品信息，吸引客户关注金融服务和农信品牌，以促进交易。对于现有的客户，主要通过电话银行和客户经理与客户进行沟通，解答交易过程中客户碰到的困难和问题，以促使交易完成。遗憾的是，一旦交易完成后，除柜台有交易后及时评价终端外，很少有机会获取客户的反馈信息，基本没有提供客户对服务提供反馈意见的渠道。

实体网点和产品优势正在受到新技术冲击

首先，在线银行、手机银行等新兴渠道的延展，正在削弱农信社在乡镇线下渠道的传统优势。除必须在乡镇办理的现金业务外，客户办理业务不再只选择农信社，而是可以依据业务的交易成本、自身偏好在多家银行之间进行灵活选择。这一背景下，实体网点位置不再是金融机构之间竞争的重点，如何为客户提供性价比高的金融服务或产品成为取胜的关键。其次，随着移动互联网普及，其他金融机构已经开始应用人工智能、云计算、指纹识别、语音识别、红膜识别等技术开发金融产品和服务，迫使县域信用社依托省级联社，对内部IT设备进行及时的更新换代。但由于高端金融人才人力资源储备较少且县域区位劣势，很难留住优秀人才，导致很难利用大數据分析发现客户的潜在需求并为客户提供精准的金融产品或服务。

县域农信社吸引和保留客户的理念需要实现两个转变

由凭借资源取胜的经营理念向满足客户需求的经营理念转变

表1 目前吸引客户主要措施分布表

近年来，面对市场竞争加剧，为了实现县域农信社净利润持续增长，大多数省信用联社一直强调县域农信社通过构建对客户有价值的、不可模仿的、稀缺的和不可替代的资源来为客户服务，在这种经营理念指导下，县域农信社通行的做法是通过改进资源和资源组合的使用效率来提高竞争力，随着资源使用效率挖掘几乎接近“天花板”，盈利能力再进一步提升显得很困难。如果还想进一步提升，下一步必须转向满足客户多样化需求的理念，为客户创造更多的价值。客户价值主要体现指标是客户认知价值，客户认知价值是留住老客户和吸引新客户的基础。客户认知价值由客户总价值减去客户总成本构成。其中，客户总价值一般由金融产品、服务价值、人员价值和形象价值构成;客户总成本由金融产品和服务价格、时间成本、精力成本和精神成本构成。要提升客户认知价值，农信社要成为县域客户的朋友，实施关系营销，深挖客户各种各样需求，利用扎根基层，熟悉乡村人文、经济情况的资源优势，为满足客户需求提供一套完整的最佳解决方案，告诉客户利用农信社的产品和服务，未来会有哪些方面的成本（显性成本与隐性成本），解决方案从哪些方面降低了客户获得金融产品和服务显性成本和隐性成本，让客户知晓这样的方案能比其他金融机构带来哪些更大的价值。

由过去市场无细分向细分市场的营销理念转变

细分市场的目的在于帮助农信社更好地应对由环境变化带来的各种挑战。客户需求是多样的，农信社的资源是有限的，有限的资源很难满足所有层级客户的需求。这决定了农信社只能依据客户可能带来的经济利润大小来选择客户群体，即增加贡献价值大的零售客户，减少价值贡献不大的大中型企业和个人客户。云南宣威农信社付理事长说：“过去农信社经营比较粗放，将自己定位于当地人的银行，外加普惠金融考核的压力，对客户群基本没有进行细分，个人客户、大中小微企业都有，2017年，虽然实现了6.7亿元的营业收入、同比增加22%，但资产利润率只有0.29%、与招商银行1.12%比较，差距很大。我们必须转变经营理念，树立STP策略（细分、目标、定位英文首字母）经营理念，否则我们没有未来。实际上，在经济下行周期，大中型企业对农信社的价值贡献越来越少，比如煤矿的侧供给改革，关闭了很多企业，让贷款不良率增幅过大，形势变化让我们认识到，将客户群定位于零售客户群才是我们未来出路。宣威有户籍人口155万，目前农信社有个人账户62万个，今后除政府规定的必须完成的普惠金融业务外，我们主要做62万户中价值贡献基于顶部的30%客户，以及乡镇中行政事业单位公职人员消费贷款等综合业务，以此拓展农信社的新增长点。”

县域信用社获取客户的策略

利用农信社数据平台为客户画像，设计满足客户需求的产品

智能化大数据应用是县域农信社未来十年获取客户的核心能力。在过去非大数据环境下，农信社开发新品和服务主要是通过市场调研、街访、客户数据采集和与经营较好的个体户交流等手段获取客户需求。在当前大数据环境下，社交平台、电商平台形成的大数据为农信社分析客户需求提供了新资源，这些客户不仅包括现有使用农信社产品和服务的客户，而且包含潜在的客户，甚至还含有跨行业的潜在客户。利用大数据对客户画像，设计出满足其需要的产品，成为目前各金融机构开发新品的方向。县域农信社最需要的是利用大数据分析出客户将来的可能行为，制定出吸引客户的方法，为他们提供营销指引。农信社科技部人员反馈，他们正在利用结构化和半结构化数据集，结合新老用户产品使用生命周期性特征，构建出反映某种情绪、兴趣等心理特征的情境化客户标签，刻画出现阶段真实市场中可能不存在的情境化用户，针对此类虚拟用户特征设计出新产品和服务，将产品作为“人和服务的连接口”，让使产品在具有多种使用价值的同时，满足客户的情感、功能偏好、消费习惯等互补的功能，实现客户需求端范围经济，它将人与物、人与人、物与物相互联结起来，增进生活便利，吸引新客户加入，培育农信社的新增长点。

用利率手段，给予客户实惠，吸引新老客户

客户都喜欢价廉物美的产品，价格是影响他们购买行为重要因素。农信社的产品利润=（单位产品价格-单位产品成本）X销售数量。要提高利润总额，除了控制成本外，关键是要做好产品定价决策。同样产品体验情况下，价格定得比竞争对手有吸引力，就能吸引更多客户，扩大业务总量。因此，农信社应关注发现和创造价值网络比较大的目标客户群、上游能和信用社一起提供产品和服务的合作者、下游能为客户支付部分购买价格的关联方，与他们从价值共创的角度把“价值蛋糕做大”，提升农信社定价水平空间。四川一信用社理事长分享他们在竞争中利用利率-价格吸引客户的经验是：首先，围绕农信社净利润目标的总盘子，测算各类产品贡献比例，分析使用各种产品客户重要、价格敏感度，确定出各产品定价上下限区间，授权各个分支机构在幅度类自主决定，例如针对长期留存资金、特定渠道、大额金额给予不同利率优惠，对目标客群进行针对性宣传，实现了预期效果。其次，通过将企业的内外资源整合，实施开放式创新，与政府、第三方机构合作，重组交易结构，提升农信社组织能力吸引客户。例如与社保部门合作，发放社保卡，政府发放的种子补贴、养老金都通过社保卡进行支付，让过去没有开立账户的农户成为农信社客户，扩大了社会影响力;以扶贫办合作，以政府职能部门提供的风险补偿资金作为风险缓释方式，实施“助保贷”，因为风险降低，贷款利率下降惠及了农户;与税务局合作，搭建共享数据平台，借助小微企业纳税信息，采用“以税授信、以税促信”的机制，部分解决了小微企业贷款难、贷款贵的问题。

从单向价值提供者变为企业和客户共同创造价值者

在调研中，我们发现过去县域信用社都是采用以农信社为核心的营销策略，很少与客户互动和合作。由于增长压力越来越大，部分县域农信社开展了与客户互动，采用“场景金融”的方式，将产品和服务融人到客户的日常生活之中，使其日常生活因为采用农信的產品而变得更为便、快捷，以此来吸引和留着客户。在于客户互动过程中，农信社主要采用两种方式：一种方式是与村委会或居委会合作互动，让村委会领导首先使用产品和服务，然后让他们在公共宣传栏、个人微信群发布产品使用分享图片，然后利用个人威望邀请村民到信用社听取产品产品使用讲解，通过村委会这媒介连接，让很多村民学会了用手机银行进行水电缴费、话费充值、公共车票预定和网购等基础生活服务业务，同时还引导农户进行保险购买、安全的理财产品投资等。随着与村民个性化互动推广，农信社为普通农户提供更精准和更增值的服务，吸引了大批忠实的客户。另一种方式是与农村明星专业合作社合作，以微博微信发帖、话题创建、社企联谊会、体育赛事举办等为载体，通过构建场景，将农信社与客户紧密结合，通过富有情感的互动吸引客户参与，打造和维系农信社品牌形象，再对他们交流信息的进行专题分析，设计出专门针对农村新兴经济体的信用卡、供应链金融产品和资产管理业务，然后邀请他们在新闻媒体或社群网络中对农信社产品和服务进行推荐，由于他们在县域的明星效应，其他农村专业合作社很关注这些产品信息扩散，比较愿意接受他们给出的产品推荐。通过与明星农村专业化的合作，农信社逐渐形成了识别外部资源、获取外部资源和对接资源的能力，夯实了在县域领域竞争的实力。

提升客户体验，留住老客户，开拓潜在客户

客户体验已成为农信社提升客户满意度的核心，因为凭借效率提升、布局优化等传统手段已难以让县域农信社获得新客户显著增长。同时，微信、支付宝等新的支付手段也迫使农信社必须提升客户体验，否则很难吸引新用户增加，尤其是在大城市打工的青年农民。客户对农信社产品和服务购买，既是一种消费体验，又是一种购买过程体验，因此，客户体验包含有价值判断、情感体验、认知体验以及其他一些直观的感受。依据客户体验要求，为其提供匹配的农信社产品和服务，提升客户满意度和忠诚度。基于此，云南大理信用社杨主任总结他们提升客户体验的途径是：第一，将业务分为四大类——账户管理、支付结算、贷款、客户资产管理，将每个业务流程分解成10个以上的关键环节，对标国内最优秀银行，找出4类业务中影响客户体验的最关键的5个环节，进行业务流程再造，将各环节优化责任分解到个人;第二，将表1中影响客户价值认知影响因素的8个指标，作为客户体验考核指标，将其纳入个人绩效考核。通过实时和事后的调研和访谈，找出客户体验差的指标和原因，将客户体验转换为可以直观管理的因素;第三，注重培育大客户经理的综合服务能力。大客户经理需要具备跨越农信社的企业边界、职能与文化的管理能力，他们在农信社内部与买方企业里有着较大的影响力，因此，大客户经理的职责与需要具备的能力远比一般客户管理人员要多。提升他们的服务能力，进而为提升他们服务的高端客户体验奠定基础，带动和影响普通客户忠诚度。

拓宽渠道布局，吸引客户

为了应对渠道竞争和客户消费习惯改变带来的挑战，农信社在完善传统的实体网点布局的基础上，拓展了线上获得金融服务的渠道非常重要。纵观各地农信社的吸引客户的渠道，主要有如下7类：实体营业网点、乡村惠农服务点、手机银行、电话银行、网上银行、自助银行和微信银行。部分农信社客户经理认为，目前吸引客户渠道的定位不清，主要存在的问题是：部分实体营业网点和自助设备投入使用后利用效率太低，应该进行动态调整;各个渠道由多个部门分头管理，没有形成合力;有部分渠道还存在薄弱风险控制点;部分渠道还没有将客户关系管理的机制镶嵌进去。基于存在的问题，如果要实现全渠道吸引客户的目标，就必须对存在问题的渠道进行优化和提升。云南一信用社的主任说，“乡村振兴战略”，金融服务渠道支撑不可缺少，十九大后，省联社将电子银行渠道增设，列入年度考核指标，我们开通了小微企业在线办理金融服务平台，小微企业可以通过各种移动终端登录获取金融服务，提升了办事效率。针对个人客户，因为移动终端的使用，实现线上线下无缝连接，满足客户随时（24小时）、随地（无论任何地方）、随意（最方便的方式）获取所需金融服务，改变了农信社过去只能在乡村提供金融服务的形象。

培育企业的动态能力，将创新能力与对市场的理解联结起来

动态能力是农信社更新竞争优势的能力。昔日的成就可能成为未来变革的包袱，构成企业衰败的因素。动态能力具体包括感知客户需求是什么以及为什么、并抓住机会满足客户需求。当前发展好的农信社都拥有技术和市场机会匹配的能力，但面临的问题是，今后能否发展和复制这种能力？如何做到与时俱进？面对县域银行市场竞争的加剧的局面，农信社的经验是将动态能力细化为：客户产品或服务需求是什么和为什么的感知能力;捕获和利用机会的能力;应对竞争威胁的重组再造能力。同时将动态能力提升纳入工作目标考核，考核权重与成本、利润指标同等重要。通过压力传导，适时更新农信社的内外资源配置能力，适应环境的变化。例如为适应“实体网点+互联网”的线上线下模式并举转型，2017年为18256户存量账户开通了电子银行功能，新增客户电子银行签约率为30%，拓展了POS特有商户747户，增加了大量自动终端设备，以及更新手机银行APP功能，这些能力更新，基本滿足了县域客户在互联网时代的基本支付的需要，中间业务替代率为99.9%。

总结

“一招鲜，吃遍天”的时代已经远去。凭借乡镇实体网点完备优势，县域农信社基本成为当地最大的金融机构，其动态能力的利用和积累与农信社初始经营状况有很大关系，均会出现有路径依赖的情况，在内容上，由于各地农信社所处的地域环境和人文环境不同，各个农信社的动态能力包含的特质不同，但在形式上，都是具备对资产负债业务和中间业务产生、重组、分拆和退出等重组资源的能力。在过去10年中，县域的金融机构竞争不强，客户需求水平还处于萌芽阶段，市场需求变化不大，农信社能很好理解和满足客户的需求，但随着人们消费升级，客户的金融需求从大众化需求向小众化转变，对金融产品的种类、质量和个性化需求越来越多，农信社不但要满足客户现有的需求，还要对客户的需求做潜在的预测，通过供给推动和引导需求。在访谈中，九寨农信社张经理认为，满足客户未来需求犹如做科学实验，需要去发现客户需求，通过产品去试错，看是否是客户真实需求，经历“感知——重构”两阶段。在感知阶段，通过对客户需要什么产品，尤其为什么需要这产品（可能有多个需求）的深入分析，突破用户思维，感知市场机会存在。例如普通借记卡既可以做一般账户结算需要，又可以作为贷款工具。如果将借记卡定位于满足农户贷款需求，农信社开发了“藏羌卡”，通过“一次授信、额度控制、循环使用、用款计息、随借随还”的管理方式，为借记卡拓展了贷款功能，且可通过移动互联网进行异地办理贷款、还款业务，留住和吸引了大量农户。在重构阶段，知晓客户需求后，需要农信社将资源配置到新领域，调整企业的服务方向，改变不适应的营销策略来进行流程和业务重组，满足新出现的客户需求。

（本文获国家自然科学基金资助[71663063]）

（作者单位：云南师范大学泛亚商学院）