国企选人用人方式“拔苗”也可“助长”

章晓栋

“治天下唯以用人为本”。国有企业选人用人方式是人力资源管理的重要一环，现有选人用人管理理念在人力资源管理中获得较大认可。谈到人力资源管理，不能不谈到企业人才的选、育、用、留机制，“知人善用”、“用人所长”等理念耳熟能详，却鲜有人提“拔苗助长”，甚至有管理者将其列入“企业用人十大典型错误观念”。在90后也已走向管理岗位的今天，国企改革正被推到风口浪尖，势在必行，国有企业的人力资源管理也面临着新的挑战。本文希望通过另一个视角，浅谈“拔苗助长”在国企人才管理中易被忽略的积极意义。

一、国有企业选人用人机制特点

在市场经济冲击下，国有企业面临的内、外部竞争环境日益激烈，对人才的渴求不亚于外企、民企等其他所有制企业。但国有企业的特殊身份，让其在用人时不仅要考虑经济效益，还要兼顾社会责任，理论上讲不能抛弃其中任何一个。这种过于“仁慈”的员工淘汰机制，让国有企业的员工在工作中更容易求稳，容易产生“不在其位，不谋其政”的惰性心理，从而导致员工巨大潜能的极大浪费。

目前很多国有企业都逐步认识到选人用人的重要性，但在实际操作中仍受一些陈旧错误观念的影响。一是论资排辈的做法依然普遍存在，主要是指在选拔和使用人才时，更多地依据资历深浅、辈分大小，轻视品德、知识、能力和业绩的影响；二是对资历浅的年轻人才存在“短见”，认为其成熟度不足、锻炼不够，甚至有些干部担心年轻人的快速成长会动摇自己的“位子”，不愿意将其选拔到重要岗位；三是任人唯亲，优先选用自己关系网中的熟人，将生活关系网转化为工作关系网。

其实大部分国有企业员工的知识结构并不逊于其他所有制企业，近年来有些国企新进员工的门槛更是提高到了211/985本科生或研究生，这些企业中不乏手持著名院校文凭的高才生，用“藏龙卧虎”来形容一点也不为过。如何充分发掘这类企业中优秀员工的潜力，使之快速成长，迅速成为独当一面的复合型人才，真正为企业发展添砖加瓦，是值得企业领导和人力资源管理部门深入研究和实践的课题。在众多可行的方法中，笔者认为“拔苗助长”是值得一试的好方法。

二、“拔苗助长”实施的要点分析

1.精挑细选，去伪存真。“拔苗助长”的前提是有苗，而且是好苗。国有企业汇聚了大量高层次人才，如何从这些人才中选拔出好苗子，是企业领导和人力资源管理部门要攻克的难点。常言道，千里马常有，伯乐不常有，两者必须同时存在，才能有千里马的凸显。作为千里马，要懂得成长成才是一个递进式的历练过程，提升自己各方面能力，适应岗位和企业对人才的需求，完成从象牙塔精英到社会人的转变。作为伯乐，要善于发现人才，识别人才，不断提高辨人识人能力，从外在知识素质到内心秉性，练就一双识别千里马的慧眼，并在一群人才中发现能用来“拔苗助长”的好苗子。

多数企业招录年轻人才后，会将其安排在基层锻炼，从最简单的事情做起，在普通岗位上历练才干。然而现在很多刚毕业的高材生，在被安排端茶倒水、扫描复印等平凡的琐事时，可能心生不满，产生消极态度。其实刚入职时的这段“雪藏”经历，能够帮助好苗子沉淀内心，更理解社会现实，更能贴合实际来观察问题、分析问题和解决问题。年轻人才经过基层的培养锻炼，能加深他们对企业的情感，在处理各类紧急问题、复杂问题、重大问题时做到了然于胸，在“拔苗助长”给予机会和平台时，能快速适应新岗位，真正做到创业有机会，干事有舞台，发展有空间。

2.量体裁衣，定位天赋。好苗子也要配合恰当的培养机制，才华因人而异，企业要从多方面了解人才，做到量体裁衣，用人所长。

一则拔苗要有程度，切不可拔得太快太高。拔得太快，容易切断原有根系；拔得太高，根都露在泥土之外就不能汲取足够的养分，最后必然蔫儿了。具体来说，伯乐要先判断年轻人才是否具备对应岗位的核心能力，其所具备的各项条件与岗位所需的基本要求相差不大，且有差距的条件不影响其在对应岗位上各项能力的发挥，否则不但影响岗位职责的实现，年轻人才本身也会因压力太大而对工作失去热情和信心。

二则拔完之后切不可随意更换用来栽培的土地，否则很容易发生好苗不适应新的土壤成分和养分，最后变成枯萎的干苗。伯乐相中人才，起初可能是因为人才身上某一方面的闪光点，例如销售能力、团队协作能力、研发能力等。人才身上这些不同的品质要在不同的环境中得到发挥，才能最大限度地激发人才的内在潜能。而在国有企业，对人才的认可，很可能是将人才从基层岗位提拔到管理岗位。于是，有些研发人才在管理岗位上茫然失措，销售奇才面对下属无所适从，最初的优秀人才毁灭在管理岗位上。這些都是对好苗子的浪费和糟蹋。企业要做的，是给予年轻人才平台和资源，让人才闪光点得到放大，把人才的天赋尽可能地挖掘。

3.量才为用，尽其所能。对好苗子进行“拔苗”后需精心地呵护。首先，要从人才的价值观、个性等方面考虑，安排合适的岗位，让年轻人才从事自己认为值得付出的工作，能让其看到未来的期望，并且和企业战略目标相匹配。其次，要在企业内建立开放、包容的企业氛围，给年轻人才压力的同时，要给予帮助和辅导，照看其是否按照培养方向发展。切不可发生领导担心年轻人才的成长对自己前途造成威胁，提拔后对其不闻不问或者给予打压的事情。再其次，企业给予员工平台后，要营造适合其成长的环境，给他相应的资源调配权和管理权，加强过程控制，给予必要的监督和指导。切莫忘记企业用人育人的最终目标是让员工茁壮成长，为企业所用。

三、“拔苗助长”积极意义

1.符合激励理论，发挥人才潜能。部分国有企业员工工作消极倦怠是社会共识。国有企业用人也存在较大矛盾，一方面国有企业拥有大量优秀的专业技术人才和职业经理人，却时常觉得无才可用；另一方面这些优秀人才觉得自身拥有的能力无法得到充分发挥，对工作缺少激情。归其原因，国有企业在人力资源管理上缺少合理的激励机制以及配套的薪酬分配机制。多做多错多考核、做老好人、论资排辈、薪酬按级别分配这些传统且错误的激励机制的存在，极大地打击优秀人才的工作积极性和创造性，进而影响人均生产力。

“拔苗助长”符合激励理论，可以充分发挥优秀人才的潜能。正所谓“好的用人机制，不仅应该达到人尽其才的境界，还要达到人尽其性、人尽其乐的境界”。同在一家企业，员工在做扫地送报的杂事时，对企业认可度是很低的；可一旦分派重要任务，给职位给资源，干事积极性和主动性就会被激发。因此，对优秀人才进行“拔苗”，就是在他离岗位需求还有一段差距的时候，给他设定较高的工作目标，给他对资源和人员一定的调配权，给他尊重感和成就感，给他持续的激励。这种激励也可以在马斯洛需求理论、赫兹伯格双因素理论（激励-保健理论）中得到佐证。

2.提供育人导向，强化能力开发。“拔苗助长”可以帮助优秀人才更好地开发自身能力。所谓拔苗助长，就是给予优秀人才更高的平台，虽然该人才与岗位任职资格存在一定的差距。企业要让人才明确知道这个差距的存在，并告知破格提拔的理由，这样才能激发员工成长的内生动力，让其明白唯有不断进取、刻苦努力，方能减小差距，对得起这个岗位、对得起这份工资、对得起领导的认可和栽培。人在紧张状态下，能够爆发出超乎想像的能量。

当然，企业不能任其生长，要加以引导。对照岗位胜任力，摸清人才需要提升的素质和能力，有针对性地开展各类培训，从外界刺激人才的自我提升；同时在开展工作中，作为前辈的领导或老员工，要给予支持和配合，在其遇到困难时要帮助分析状况，寻找最优的解决方案。这种理论培训和实践锻炼相结合的方式，能帮助被拔苗助长的优秀人才更好地认清自己的优劣势，明白自己的潜能所在，将压力转化为工作动力，提高工作绩效。所谓宁让员工负岗位，不让岗位负员工。

3.稳定员工队伍，搭建人才梯队。“拔苗助长”能够稳定企业员工队伍，減少优秀人才流失。在国有企业，优秀人才大致有三点共同的优秀品质：奉献、诚信、钻研精神。但这些优秀品质需要合适的土壤，才能生根发芽并茁壮成长。现在很多企业一边求才若渴，一边在招录人才后就束之高阁，然后继续大呼人才在哪里。这是十分典型的“求才不用才”现象。长此以往，这些优秀人才就会寻找能发挥其才干的地方，必然造成人才的流失。

当发现一个敢于负责、勇于担当、善于作为的好苗子，并把他提到较高的位置，会对周边其他人才形成正向刺激。这种正确的用人导向，会让更多人认识到企业有知人善用的文化，机会无处不在，逐步形成比学赶超、积极向上的良好氛围。企业再加以引导，建立后备人才库，让优秀人才都能到合适的岗位、合适的平台发挥自身所长，就能为企业长远发展提供稳固的人才支撑。

综上所述，“拔苗助长”不失为国有企业人才培养的一帖良方，但也决不是“有病治病，无病强身”的保健药，而是须“对症下药”、用得好妙手回春，用得不好会吃死人的“处方药”。因此，国有企业既要敢于和善于“拔苗”，更要提供必要的支持，达到“助长”的效果。

（作者单位：浙江省能源集团有限公司）