科学考核研发人员的思考与实践

郑颖

考核是风向标、是指挥棒，直接反映企业价值导向。与组织战略发展目标紧密结合、合理设计且运行良好的考核体系能够促进企业核心竞争力全面提升。构建对研发人员的科学、公平、公正的绩效考核，对处在当前科技日新月异、竞争激烈环境中高新科技企业而言意义重大。

科学的考核体系，除了能够作为选人、用人、薪酬、激励的依据之外，更重要的是把企业的目标落实在对每个员工的具体要求上，促进组织目标的达成；把企业面临的各种压力，清晰地层层传导至每个部门、每名员工，促进员工与组织发展紧密结合；建立争创价值、争做奋斗者的企业文化，促进核心竞争力提升。如何构建适合企业发展的科学考评体系，不仅是人力资源部门，也是企业管理者非常关心的重要事项。

一、研发人员绩效考核中的疑惑与分析

近年来，随着国内企事业单位管理水平的不断提升，各种考核方法和工具应用广泛：如平衡计分卡（BSC）、360°评价、战略绩效考核（KPI）、目标与关键成果法（OKR）等，在实践中也积累了丰富的经验。尽管如此，对研发人员如何考核，仍然是一个难题，我们面临的主要疑惑如下。

1.考核目标不清晰、没有与企业发展战略紧密结合。部分企业管理者认为，考核的目的仅仅是为了给薪酬分配提供支撑，忽略了通过考核的本质。因而，设计出的考核体系往往是通过单一的指标，武断地把某一类型的部门、人员进行排序或给出档位。这类考核体系往往是年终一次性评价；考核方式广泛采用360°评价，凭印象打分，没有数据支撑，也不挂钩战略、业绩等。这样的考核，没有体现实际工作内涵，不能通过考核找到不足进而明确改进方向。为考核而考核，容易导致考核者与被考核者之间的矛盾，造成不必要的隔阂与误会；无法通过考核提升管理，挖掘潜力；不能支撑组织战略实现，没有促进员工个人发展，也就失去了考核的意义。

2.研发工作的复杂性决定了考核研发人员难度。研发过程复杂、工作时间不易估算、业绩难以精确评估。研发工作多通过脑力劳动实现，难度较大，投入和业绩产出不是线性关系；有些项目业绩显现周期长达若干年，无法在常规考核周期内评估；有些项目规模大，由团队成员配合完成，成员角色不同，成员间业绩不易比较。攻坚克难需要全身心投入，不少科研工作者主动放弃节假日，加班加点，甚至吃饭、睡觉都在思考，实际投入的工作时间不易估计，不同人员之间、同一个人不同时间段之间差别很大。工作具体内容琐碎、繁多，如：查阅资料、自我提升、文献整理、公式推导、程序实现、试验验证、调研研讨、总结规律等，总之不易提取定量的行为关键事项。这些都导致了对研发人员的考核有较大难度。

3.传统文化和习惯导致考核评价流于形式。多年来传统考核的框子是以印象打分为主，缺少针对具体目标、具体事项的量化评价。基于所有部门或人员相互评价的考核如360°等是广泛被采用的，这种考核方式如果评价维度、比例设计合适，也是能够对工作起到促进作用的。但是，在进行实际操作时相互评价往往一团和气，你好我好大家好，无法拉开差距，不仅不能激励先进、鞭策落后，同时还会滋生管理者不敢管、不作为。这样的考核，对于以高层知识分子为主的研发人员队伍而言，容易出现劣币驱除良币现象，优秀人才流失，大大减弱组织活力与竞争力。

二、科学考核研发人员的思考与实践

1.建立符合企业现状的有效、高效的考核体系。科学的考核能够解决很多企业的问题，如：激发员工动力、促进任务完成、加强部门间合作等。但考核不是萬能药，在某一段时间内，通过考核，只能有所侧重地优化、提升某一方面，或解决某一类问题。要做到有效、高效的考核，需要在众多考核指标、维度中选取合适的项目，切忌设计大而全、过于复杂、不易实施的考核体系，避免因为考核带来过大工作量。最重要的是树立正确的考核导向，鼓励多做贡献，公平、公正的考核，才能用好人、留住人。考核体系设计者需要对企业的主营业务、运营方式、工作流程、组织结构、人员状况等深入地了解和认识，要有管理理论支持、实际经验积累；具体的考核实施细则在实践中不断检验和修正，并不断提升企业管理基础以支撑考核的实施。

2.适当使用定性方法、评价工作能力与态度。由于研发人员的工作业绩和工作时长不容易被精确考核，那么对工作能力与态度评估就非常重要，因为这直接决定了其在工作中贡献能力与实际投入。然而能力、态度都不容易被量化描述。工作能力的显性指标在进入岗位时候已经被约束，即适合岗位的基本能力要求，如专业、学历等，但是如研发能力、计划能力、科研方法、学习能力、解决实际问题能力、指导他人能力等，这些评估人员在工作中实际发挥作用的指标却难以描述。工作态度显现指标是日常工作中的劳动纪律、工作管理、工作考勤等，而更重要的是工作主动性、责任心、团队合作、主动提升、持续改进、沟通交流等，这些也不容易量化评估。

对于这些不容易进行精确量化描述，却又至关重要的内容，可以通过相关人员的定评评价完成考核，这部分的评价者应是日常工作接触比较多的人，如本部门领导、项目组成员等。不建议将在岗时间长度作为量化考核项目，避免变相鼓励低效率和假装勤奋。在实际操作层面，对于不便于给出精准分数的考核项不妨模糊处理，可以设计为几档评价，以不同赋值分数计入考核总分即可。进行评价同时，最好明确指出优点与不足，可作为评价和改进依据。

3.战略为目标、业绩为导向、促进任务完成。近年来广泛应用的KPI以及被众多高新企业推崇的OKR，其本质都是通过考核促进目标完成与业绩提升。研发工作往往有一定周期，故研发人员的考核周期不宜太短，建议采用季度考核与年度考核相结合的方式。可以把企业战略和长、中、短期目标细化为每个人的具体工作目标。短期目标与中长期目标考核并重，侧重组织短期效益的任务作为日常季度考核项目；侧重长期效益的任务作为年度考核项目。同时，对部门考核提出三年、五年的发展目标，避免因短期效益舍弃长期效益的现象、避免不良效益。

考核任务的分解至关重要，对组织而言，能够支撑企业发展与任务完成；对个人而言，要分配合理，完成目标又能挖掘潜能。在制定计划时，应充分沟通，上下达成一致，结合企业的线上办公系统，把员工的工作任务以WBS进行公布，完成后进行提交、审核。

鼓励主动创新、主动承担：额外完成任务之外事项，可以考虑一事一奖，或者设置专项奖励形成制度。要特别注意，计划外事项必须支撑与企业主业发展方向一致、促进企业竞争力提升，而不是与战略发展无关的事项。

4.设定重点工作、促进全面提升。除了必须完成的支撑企业运行的常规任务之外，可以设定一段周期内的重点工作，如：完成某个大型项目、研发出某项产品、提升企业某方面能力、落实一个内部管理流程。重点工作需要多部门、多人员共同推进或完成，实施起来有一定难度。例如：设定半年周期，目标是提升专业能力，具体做法是把专业能力提升相关的具体事项按照时间周期分解到部门、班组、个人，第一个季度末进行首次考核，总结经验、不足，同时调整第二个季度的目标和任务；半年期满再次总结和提升。通过半年的努力，有了一定收获并养成了一些良好习惯：如学习、交流、分享、总结的习惯，久而久之，收益量多。重点工作完成的过程，也是员工设计水平提升，企业核心竞争力提升的过程。

5.加強结果应用、做好考核反馈、持续改进提升。考核结果的应用不仅是用来发放绩效工资、兑现相应薪酬，更重要的是，识别亮点与不足，挖掘问题，持续改进。考核反馈时不仅把考核结果以适当形式及时告知被考核者，还应该明确告知对方优点、不足，如何扬长避短，并加以绩效改进指导，帮助被考核者提升绩效水平与综合能力。考核中发现的共性问题可以作为培训或者人才培养工作的输入，也可以用来改进招聘、工作分解、目标制定等。考核可用来检验人岗匹配，亦可作为选人用人的重要参考。考核后的激励不仅仅只有薪酬，还有其它多种方式：如出国留学和高端培训机会；提供支持申请课题、发表论文、参加会议；考核排名靠前者优先解决两地分居；连续3年优秀者可以提前一年申报高一级专业技术职务等。通过多种激励方式奖励先进、鞭策落后，挖掘人力资源潜力，提高组织绩效与核心竞争力。

三、总结

通过科学、公平、公正的考核，可以激励员工多做贡献，促进企业目标实现，也是企业留住人才、用好人才的途径，提升企业综合竞争力、促进企业实现跨越式发展。当今，高新科技企业面临激烈竞争与挑战，研发人员的整体水平、对企业贡献，关乎生存与发展。研发工作复杂、不易评估，如何建立科学的研发人员考评体系成为企业人力资源管理中的热点和难题，需要持续探索和实践。以加强研发人员考核的有效性与提升管理水平，促进企业核心竞争力提升。

（执笔人：郑 颖 赵儒超 安 雯 张 宁 牛付振）

（作者单位：北京航天长征飞行器研究所）