不完全模仿创新视角的本土制造业转型升级

2019-05-13杨桂菊陈思睿侯丽敏

中国科技论坛 2019年5期

杨桂菊，陈思睿，侯丽敏

(华东理工大学商学院，上海 200237)

0 引言

长期以来，缺乏自主研发与品牌运营能力的本土制造业都是依靠成本优势赚取微薄利润，这也是诸多本土制造业深陷组装制造的路径依赖陷阱难以自拔的根本原因[1]。基于绝大部分的本土制造业存在资金、技术与人才的限制，完全研发创新是很难实现和持续的。本研究从不完全模仿创新的视角探讨本土制造业的转型升级问题,主要原因如下：①不完全模仿创新对于企业资金、资源、研发能力的要求较低，主要是以部分模仿为基础，对产品设计、生产流程、管理模式等方面进行创造性改编，以适应市场环境、满足顾客的特殊需求[2]；②大部分本土制造业企业还不具备系统、完整的创新能力，很难进行100%的自主研发和创新；③实施100%研发创新的企业并不一定就会获得最大收益[3]。除了研发创新，对先进产品、流程、管理系统的模仿也是创新的重要来源之一[4]。据此，本文从不完全模仿创新视角探讨本土制造业转型升级问题。早期的研究也表明，中小企业的创新往往是强烈嵌入在社会和个人关系中，它们创新行为的发生更倾向于依靠知识搜索而进行的内外部信息的获取[5]。因此，本文选取华为作为案例研究对象，探讨不完全模仿创新对于本土制造业转型升级的影响，以及知识搜索对于不完全模仿创新的促进作用。

1 文献回顾

1.1 不完全模仿创新与企业转型升级

不完全模仿创新一词最早被用来批判学术界对模仿行为存在的偏见和对创新研究的过度投入，后来，随着研究的增多，学者们普遍认为不完全模仿创新是在不完全模仿的基础上，对产品设计、生产流程、管理模式等方面进行创造性改进和重组，以适应市场环境、满足顾客需求的创新行为[4]。

不完全模仿创新丰富并拓展了以往关于 “创新”的研究成果，为后进企业创新问题提供了新的研究视角。发展中国家的后进企业通常被资金和技术、人才等方面限制，难以通过自主研发实现创新，但是它们可以通过低风险、高效率的不完全模仿等非研发创新模式，降低创新成本，缩短新产品的推出周期，从而获得成功。不完全模仿创新模式有广义和狭义之分。广义的不完全模仿创新包括技术和组织的模仿创新，而本文所指的是狭义的不完全模仿创新，包括对产品、商业模式、营销模式、流程等模仿创新方式[6]。

与100%的复制不同，不完全模仿可以在模仿的基础上进行再整合，结合自身的实践目标，产生异质性，是创新的踏板[7]。不完全模仿创新对于企业能力的重构、技术进步以及品牌价值提升都具有重要影响，不仅能够推动企业开展创新活动，获得多样化的产品，也可以通过渐进性创新实现超越行业领导者的目的[8]。除此之外，不完全模仿创新对企业转型升级的影响还可以从能力构建、技术提升、品牌价值三方面加以分析。

(1)能力构建方面。Kim通过对汽车行业中追随者的技术演进和创新活动的研究发现，市场追随者最初总是作为模仿者，对发达国家的先进技术进行模仿、复制和改良，进而逐步构建起自身的技术和创新能力[9]。不完全模仿创新促进了日本工业的成功，日本工业通过学习先进技术、引进创新型产品实现自身发展[10]。徐雨森等以中国创新现状为基础，提出了 “复制，模创、原创”的新兴企业模仿创新路径，企业创新能力从无到有、从弱到强，直到获得持续盈利能力[11]。Kale等在能力创造模型的基础上，发现印度制药行业在学习、吸收技术的过程中，沿着由重复到创新的模仿路径，追赶、超越行业领先者的技术优势，在这一过程中，企业获得的先进技术为其研发创新能力的发展奠定了坚实的基础，最终实现在制药研发价值链上的提升[12]。

(2)技术提升方面。Lee 等对台湾电子工业的研究发现，技术能力的提升很大程度上来源于企业的不完全模仿创新[13]。杨桂菊的研究表明，不完全模仿创新是代工企业获得技术能力，实现转型升级的必要策略之一[14]。模仿者获得竞争优势的一项重要策略是从关注产品的多样化和属性差异化转变为关注产品的质量和性能差异，这有利于企业赶超行业领导者，增加市场份额，提升经营绩效[15]。

(3)品牌价值方面。Huang等在分析迅销集团旗下优衣库在发展其价值和品牌形象时，提出了不完全模仿创新的重要性[16]。迅销集团使用试错法，将其他企业的经营理念与自身情况融合，发展出新的商业模式，创造客户价值，进一步提升品牌价值。Posen在对不完全模仿创新效果的研究中，认为企业借助不完全模仿的方式，将自身特有的属性与其他企业的优秀属性结合时，更有利于模仿者原有属性和市场地位的提高，借此不断提高公司的声誉和品牌价值[7]。

相比于100%的创新来说，不完全模仿创新更依赖于对内外部知识的获取与利用。外部知识流入对于企业的不完全模仿创新是一个至关重要的过程[17]。企业通过知识搜索，可以获得新技术、新知识、新流程[18]，这有利于创新行为的发生。据此，本研究需要对知识搜索与不完全模仿创新的相关研究进行说明。

1.2 知识搜索与不完全模仿创新

知识搜索是企业获取信息的重要来源。从搜索的范围大小来看，知识搜索有广义和狭义之分。狭义的知识搜索指组织寻找、识别、获取知识的过程，随着对概念理解的不断深入，学者将整合、利用知识也纳入知识搜索的过程中。普遍认同的知识搜索是指组织对内外部知识源进行搜索，从而获取、整合、利用知识的过程[19]，是一种广义的概念。知识搜索是组织学习过程的一部分，组织通过搜索试着解决不确定的问题，从而增加创造、利用、重组新的、现有知识的可能性[20]。

知识搜索对企业进行不断创新、实现转型升级有重要作用。知识搜索不仅能够累积新知识，而且对于发展企业的创新能力也有显著的正向影响[21]。知识搜索之所以能够促进企业的创新能力，是因为它能够增强企业所拥有知识的多样性以及知识间的异质性[22]。尤其对于严重依赖外部知识获取，来弥补自身内部创新能力不足的中小企业，知识搜索是企业累积创新动力必不可少的路径。通过知识搜索，企业能够有效地识别创新信号，抓住创新机会，以较低的成本，领先推出产品，抢占市场份额，这一点同不完全模仿创新的本质不谋而合。由此可知，知识搜索与企业的不完全模仿创新能力之间有着密切的联系。

综上所述，不完全模仿创新更依赖于通过外部知识的搜索来弥补内部技术和市场资源的不足。因此，对于大多数缺乏研发资金、深陷组装制造路径中无法自拔的本土制造企业来说，知识搜索成为企业获取知识并加快实现不完全模仿创新的必要选择。据此，本研究基于探索性案例研究，分析代工制造业可以通过哪些行为实施不完全模仿创新以及如何通过知识搜索来获得不完全模仿创新所需的资源。

2 研究方法

2.1 探索性案例研究方法

本研究采用单案例探索性研究方法，具体原因如下：①案例研究方法是对某一复杂和具体现象进行深入研究，发现事物之间内在联系的方法，有助于理清事件关键阶段发生的顺序，识别创新的过程、阶段与因果关系，增强内部效度[23]。制造业的创新升级是一个复杂的动态过程，观察和研究企业发生的系列变革，探究为什么会发生这样的变化，适合采用案例研究方法；②探索性案例研究适用于现有理论不足以解释或需要提供新观点的课题中，是根据研究者对现场情况的了解和资料的收集，确定研究问题和理论假设的一种研究方法。已有的从不完全模仿角度对制造业创新来源、行为与模式的研究较缺乏，适合采用探索性案例研究方法；③与多案例研究相比，单案例研究是对某一管理情境的连续深入调查，更能够深度揭示案例所反应的现象背景，提炼出相关的理论和规律，适合纵向过程的研究。因此，本文采用单案例探索性研究方法。

2.2 目标案例的选择

本文选择华为作为案例研究对象，主要基于以下三点原因：①华为从销售代理起步，在发展的初级阶段，技术、资金与人才都严重匮乏，与绝大多数本土制造企业相同；②华为经过30余年的成长，从销售代理到组装制造，再到有世界影响力的国际品牌企业，其创新升级过程具有重要的研究价值；③作为自主创新的代表性企业，华为的成功经验对于传统制造企业从国际分工的低端向高端转移具有重要的借鉴意义。

2.3 数据和资料的获取

鉴于华为是非上市企业，为了提高研究的信度，本文采用不同来源的资料。其中一手资料来自对企业关键人物的访谈；二手资料主要包括国内外学术论文、期刊、杂志、网络新闻；企业 CEO 和高层管理者的公开谈话及文本记录；华为官网产品介绍；相关数据资料统计等。

本文采用扎根理论的主轴编码和开放性编码进行分析。扎根理论是一种系统的研究方法，能够从对资料的解读中探索关键构念以及构念间的联系，在数据中自下而上地建构理论。首先，将搜集到的案例资料整理形成文字材料，并按照发展的时间顺序将其分为四个阶段。

在开放式编码阶段，对案例资料进行概念化处理，从资料的原始信息中产生初始概念，经过多次整理、合并，最终形成31个初始范畴。在主轴编码阶段，采用 “条件-行动-结果”范式，将初始范畴比较、整合到8个主范畴中；最后，根据已知理论与文献比较，进一步补充数据，层层归纳，最终形成理论构架。

为了保证研究的信度和效度，在构念的形成上，本文使用三角测量法，在访谈整理时，将对企业关键人物的访谈结果与员工访谈记录进行对比，保证资料证据具有较高的信度；在总结归纳案例证据的过程中，注意不断与已有的研究和理论比较，用成熟的理论指导案例研究，得出更有概括性的结论。

3 案例分析与理论建立

3.1 华为转型升级路径

华为技术有限公司于 1987 年成立，主要提供信息与通信解决方案。从最初的代理香港康力公司 HAX 交换机到如今拥有自主品牌，其成长历程可以分为以下四个阶段：

第一阶段：从销售代理到推出自主研发的交换机、无线GSM解决方案，华为积极引进、积累技术与人才，从代理销售逐步向自主研发设计转型；

第二阶段：与国内外科研机构、电信运营商合作，开发前沿技术，同时借鉴大企业的管理经验，建立自有品牌，拓展国际市场；

第三阶段：模仿小米、苹果、三星等的营销策略，抓住互联网发展的契机，利用天猫用户数据与消费者需求进行匹配，成功进入电商渠道，成为全球通信设备制造商巨头；

第四阶段：全球化发展阶段，与爱立信、东风汽车等签订合作协议，推出双品牌，同时满足高端和中低端用户需求，推进视讯平民化。

3.2 资料分析和理论建立

华为案例分析资料如表1所示，左边为案例证据，右边为根据案例证据归纳的构念。

3.2.1 不完全模仿创新与企业转型升级

很多企业在创新升级路径上都选择借鉴行业领先者的先进经验和技术为自己所用，这是一条成功的捷径，如百度模仿谷歌、三星模仿苹果。华为的研发也是这样一种跟随式研发策略：先模仿国外的先进技术与设备，再进行创造性改良，增加功能模块。任正非曾公开承认 “迄今为止，华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是对西方公司的研发成果进行了某些功能上的改进和集成能力的提升，我们的研发成果更多体现在工程设计、工程实现方面”。华为在转型升级过程中，大量运用了产品性能、营销模式、产品设计和跨界移植四个方面的模仿创新行为，以下分别对不完全模仿创新行为与华为转型升级的关系进行论述。

(1)产品性能模仿创新与华为转型升级。 “拿来主义”是华为在自主研发管理中一直强调的观点。此观点提倡，尽量采用企业已拥有的成熟技术，同时向社会采购先进技术。任正非曾说过 “利用率低于70%，新开发量高于30%，不叫创新，叫浪费”。凭借这一理念，华为进行了一系列的产品性能模仿创新。

华为成立之初，由于缺乏技术和研发资金，通过代理销售交换机 (PBX)进入市场；1989年，华为对PBX交换机进行反向工程，模仿组装出小型全电子用户电话程控交换机BH01，在市场上取得了一定的成绩；其后，华为开始对BH01和PBX的电路软件技术加以模仿，同时加大研发投入，开发拥有自主知识产权的创新产品，陆续研制出BH03、HJD48、JK1000交换机并投放市场；1993年，为更好地引进、学习并吸收发达国家的先进技术，华为在美国成立了兰博公司，以追随者的角色不断模仿学习国外企业先进技术和经验，进行产品研发和创新，于1995年自行研制出首款数字程控交换机C&C08，获得极大成功，迅速积累了扎实的通信技术与创新能力，进入智能网、移动通信等领域。2003年，华为进军手机领域，结合在为摩托罗拉代工期间获得的大量智能手机关键技术和自身3G技术的先天优势，华为在手机领域逐步站稳了脚跟。

从顺应时势生产小灵通手机到模仿小米推出性能相似的荣耀系列手机，再到模仿Apple Watch智能手表的Force Touch压力传感技术，华为积极与IBM、Microsoft、HP等国际知名企业建立合作研发关系，促使产品研发实现了从低端到高端的创新升级[24]。在模仿的基础上进行产品性能的创新改进，使得华为逐渐缩短了与三星、苹果的差距，实现了品牌的升级。根据上述案例资料，得出命题1：产品性能模仿创新促进了华为转型升级

表1 华为转型升级资料证据

(2)产品设计模仿创新与华为转型升级。早在涉足智能手机领域以前，华为就对产品设计方面的创新有了足够的意识。2008年，华为的移动宽带终端 E180凭借优越的性能和出众的外观获 “2008年亚洲移动通讯奖——最佳移动宽带设备奖”。2009年，华为开始生产智能手机，从面向供应商的电信类制造商向面向消费者提供终端产品转变。产品是企业形象的代表，因此，华为开始更加专注于产品设计方面的创新。

华为模仿三星手机的 “薄机”理念，推出第一台高端智能产品AscendP1S，机身仅6.68毫米厚，成为目前最薄的智能机；随后，模仿iPhone6 Plus，推出大屏手机Ascend Mate 7，并在iPhone之前推出Force Touch压力传感技术和成本高昂、生产难度极大的蓝宝石屏幕，证明了自身高超的工程实力。华为的模仿只借鉴已得到专业证明或大众认可的部分，如索尼Xperia系列的带角矩形设计、苹果iOS系统中的Spotlight搜索功能设计和iPhone的主屏下滑激活式设计，对于设计不良或不被消费者认可的部分，华为则通过自有技术对其进行改良，如摒弃HTC M9系列的电源按钮设计、对HTC One系列手机的外观设计进行创造性改良，等等。2013年，华为的高端存储产品获得国际 “红点设计大奖”的产品设计大奖，提高了其在国内外的知名度。根据上述案例资料，得出命题2：产品设计模仿创新促进了华为转型升级

(3)营销模式模仿创新与华为转型升级。2010年华为总销售额1852亿元，运营商设备占比83%，终端产品占比17%；2011年总销售额2039亿元，运营商设备占比73.6%；2016年总销售额5200亿元，运营商设备占比55.7%。30年来，华为销售额不断提高，在进入难度大、客户数量少的运营商设备市场里占据全球第一的位置，销售额的持续提升与其营销模式创新有着密切关系。

华为在营销方面的策略可以分为产品策略、定价策略和渠道策略。从产品策略上看，华为模仿小米、苹果、三星等进行产品的设计生产，在对互联网营销进行分析之后，推出专门用于与小米竞争的产品——荣耀系列，这些产品在性能上与小米相似但售价更低，体现了产品性价比优势的同时也借势进行了炒作，与此同时，华为还推出了Mate系列和P系列作为高端产品的代表，与三星、苹果等高端品牌竞争；从定价策略上来看，同大多数本土企业一样，华为最初主要采用低价格竞争策略，将目光转移到竞争没那么激烈的农村和落后地区市场。在与小米的竞争中，华为采取了竞争定价策略，在手机性能相同的基础上将本公司产品定价降低100～200元不等，使消费者可以用更低价格买到同类产品；在与苹果、三星的竞争中，华为效仿其高价营销的策略，撇脂定价，以树立高端品牌形象。2011年，华为摒弃 “价格战”，进行利润导向的转型，从运营商终端业务向消费者终端业务转型。随后，华为砍掉了大量走运营商渠道的、中低价位的贴牌产品(大约占华为手机机型的80%)，为成功转型奠定了坚实的基础；从渠道策略上来看，华为实行 “荣耀”和 “华为”双品牌战略，针对不同的产品定位，寻找各自的模仿对象：模仿小米，利用在网络上进行手机直销的方式打开电商市场，并借助饥饿营销迅速获得消费者青睐。进入手机领域后，苹果、三星、小米等企业的营销模式都成为华为前进路上的模仿对象，华为综合自身的产品驱动和人才、文化优势，通过渠道策略模仿顺利完成从B2B到B2C的营销推广模式转型。

2015年手机销量数据显示，华为出货量进入全球前三，在西欧地区，华为出货量相比去年增加51%，超过三星的2%、苹果的15%，稳居第一，这不仅表明了华为在营销模式创新方面的成功，也表明了华为品牌实现了又一次的升级，被国内外的消费者所认可，成为世界顶级的通信设备制造商。根据上述案例资料，得出命题3：营销模式模仿创新促进了华为转型升级。

(4)跨界移植创新与华为转型升级。通过代理香港HAX交换机，华为不仅创建了自己的团队，还了解到了通讯市场的巨大成长空间，开始介入通信设备的研发和制造领域。跨领域发展开发出标志性产品——C&C08交换机，随后，公司以每年50%～100%的增长速度发展着。华为先后与英特尔、IBM、微软等知名企业建立开放式合作关系，利用为摩托罗拉代工过程中获取的智能手机生产技术，跨界介入手机领域。2014年10月，华为与东风汽车、长安汽车签署车联网业务合作协议，将业务扩展到汽车行业。在企业文化建设方面，华为从1998年起花巨资引进IBM、PWC等知名公司的先进管理模式，结合自身优势建立了与国际接轨的IT管理体系。由此可知，华为的成功，还取决于发现其他领域的先机，进行跨界模仿并加以创新。根据上述案例资料，得出命题4：跨界移植创新促进了华为转型升级。

3.2.2 知识搜索与不完全模仿创新

知识搜索是企业积累创新资源、增强创新能力必不可少的路径之一。资料显示，华为在实施不完全模仿创新的过程中，通过知识搜索，从外部快速、有效地识别创新信号，抓住创新机会，同时结合内部知识的累积，以较低的成本推出产品，占领市场份额。任正非常说 “批判性思维的力量是公司最重要的价值，华为应该专注于建立一个公司，在那里人们的头脑是主要的资产和资源依赖”。由此可知，在华为的文化理念中就对知识有足够的重视。下面分别对华为的知识搜索与不完全模仿创新行为之间的关系进行论述。

(1)知识搜索与产品性能模仿创新。早期，华为通过代理交换机、使用大型跨国公司的付费技术，获得了行业最前沿的技术资料，生产出了相似但更为高级的数字程控交换机(C&C08)。不仅如此，华为也提倡合作共赢的企业战略，积极与高校科研机构、国家重点实验室、外国大型企业建立合作研发关系，推进产品的性能升级。2007年，华为紧随苹果推出一系列智能机型。2012年，华为成立了一系列信息交流平台，用以收集外部信息，满足客户需求。2013年底，华为借着小米的巨大浪潮，推出与其性能、价格相似的荣耀系列手机，成为唯一超越小米的模仿者。华为并非盲目地模仿先进产品，而是在选择性模仿的基础上注重知识产权的累积。对于一些有用的技术知识，华为都会采用付费或是签订专利许可协议的方式来获得。根据上述案例资料，得出命题5：知识搜索促进了产品性能模仿创新。

(2)知识搜索与产品设计模仿创新。华为早在1999年就聘请IBM作为咨询方，设计了集成产品开发 (IPD)系统。进入智能手机领域后，华为将具备独特外观设计、在市场上广受好评的三星手机作为模仿对象，并在2012年推出最薄智能机AscendP1 S；2015年，华为在对HTC One系列手机的切角边缘、背面外壳设计模仿的同时，对其奇怪的电源开关和喇叭设计进行了改进，使华为Mate S充分适应了市场要求。不仅如此，苹果的Spotlight搜索功能设计、索尼OmniBalance的设计都被华为加以改良、利用；2016年，华为连续三次跻身Fast company “全球50大最具创新力公司”榜单。通过对消费者需求、竞争对手等外部知识、信息技术的搜索与创新，华为实现了产品设计的模仿创新。根据上述案例资料，得出命题6：知识搜索促进了产品设计模仿创新。

(3)知识搜索与营销模式模仿创新。自从华为涉足手机领域，开始面向消费者后，营销模式创新的重要性逐渐被重视。华为搜索业内其他企业信息，模仿苹果，设立品牌形象店，作为反馈机制获取消费者的意见和建议。2013年，小米在市场上风靡一时，华为借机模仿小米利润导向的定价策略，采用 “去运营商化”，通过电商渠道发售华为荣耀系列，不仅形成了 “互联网+供应商”双管齐下的营销渠道，而且创造性地提出 “一元钱增加一年产品延保”的策略，提升顾客满意度，此举为华为2014年手机业务销售量突破120亿美元奠定了基础。华为从一开始就致力于为生产高端品牌而努力， “荣耀”只是华为用来与小米这样的公司竞争的子品牌，其主品牌坚持走与苹果、三星竞争的高端路线。2014年，华为开始模仿苹果的 “饥饿营销”策略，不同的是，华为凭借更快的换代速度，不断推出绝佳产品，以Mate 7为代表，获得市场好评。华为通过知识搜索，逐步实现运营商渠道、社会渠道、互联网渠道共同发力的多渠道销售体系，增强了自身的营销创新能力。因此得到命题7：知识搜索促进了营销模式模仿创新。

(4)知识搜索与跨界移植创新。华为业务遍及移动、宽带、光网络、终端领域。平日，任正非常鼓励管理者阅读各类书籍，了解不同领域的创新发展。不仅如此，还建立华为内部网上论坛——新胜社区，在这个论坛上，包括高管在内的全部170000多名员工可以一起发现问题、思考问题、解决问题。这些正式和非正式的信息交流渠道帮助华为一次又一次地跨越现有业务领域，抢占市场先机。距离2009年强势介入移动终端几年后，华为又有意将企业边界延伸至汽车行业，利用自身的优势，寻找下一个突破口。华为先后与东风汽车、长安汽车签订车联网业务合作协议，将业务扩展到智能汽车、汽车电子、车联网方面。无论是专注于通信设备供应、智能手机还是车联网，都是华为不断搜索知识、寻找创新突破点的结果。通过跨界知识的共享与学习，华为逐步实现了业务的多元创新与发展。根据上述案例资料，得出命题8：知识搜索促进了跨界移植创新。

3.2.3 企业文化与转型升级

企业文化有助于企业形成统一的价值观和强大的内在凝聚力，对推动企业的创新发展起着积极的作用。华为在早期创业阶段一直以 “狼文化”而闻名，任正非提出，华为要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉，对市场信息时刻保持敏感；要有强烈的竞争意识，积极地进行创新；要有团队合作和牺牲精神，每一名员工都为实现组织整体目标而奋斗。在走出国门，进入到更为激烈的国际市场竞争中的时候，华为又提出了 “艰苦奋斗，自我批评，团队合作，至诚守信，成就客户，开放进取”的企业文化内涵，华为注重培养团队意识，鼓励员工与员工、部门与部门之间的相互提携和帮助，同时积极引进优秀的文化和技术，营造开放式的创新环境，推进自有品牌的建立。华为坚持 “以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的企业文化，逐步实现了业务的多元创新与发展。根据上述案例资料，得出命题9：企业文化推动了后进企业从不完全模仿到创新升级的实现。

3.2.4 理论模型

基于前述案例分析，整合上述命题，构建不完全模仿创新视角下本土制造业转型升级的理论模型，如图1所示。