国有大型建筑施工企业薪酬管理体系构建的实践与探索

孙腾飞

中图分类号：F244.2 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）12-153-02

摘 要 薪酬管理工作日益成为人才竞争、企业发展战略落地的重要手段。科学设计、公平公正、有效激励、导向合理的薪酬管理体系无疑是提升企业薪酬竞争力的基石。为此，某国有大型建筑施工企业进行了薪酬管理体系构建的实践与探索，通过全面优化薪酬管理的各项规章制度，调动了员工的积极性，有效的提升了企业的整体薪酬管理水平。笔者对该企业的薪酬管理实践进行了总结并就几种薪酬管理模式进行探讨，希望能为国有大型建筑施工企业的薪酬管理体系的构建提供借鉴。

关键词 国有建筑施工企业 薪酬管理 体系构建

一、薪酬管理体系构建的背景

企业在持续推进自身转型升级、扩充产业类型和市场区域布局的进程中，必然对现有的薪酬激励、考核方式提出更高、更细、更全的要求。为了满足企业发展的需求，就要对现有的薪酬管理体系进行优化升级，以期能更好的适应企业发展的需要。

（一）贯彻落实国资委深化企业改革的需要

根据国资委《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》，该企业要加强收入分配机制建设，推进与效益紧密挂钩的内部薪酬制度改革。目前该企业推进收入分配市场化改革力度还待进一步加强，在全面落实工资效益联动上还有差距。为促使薪酬水平与经济效益同向联动，切实实现员工收入同企业效益紧密挂钩，企业迫切需要构建一套科学的薪酬管理体系。

（二）确保企业快速发展和规范管理的需要

薪酬管理工作事关企业员工切身利益，事关企业稳定与发展。尤其是近年来国资委、上级单位在各类巡视、检查工作中，进一步加强了对规范薪酬管理的要求。而目前该企业部分子分公司还存在薪酬管理制度不规范、收入分配不合理等问题，通过薪酬管理体系的建设，能有效规范企业各项管理工作。

（三）加快提升业务管理精细化水平的需要

薪酬管理工作是一项专业性特别强的业务工作，即使是人力资源专业从业者也未必完全掌握薪酬管理的各项技能、理论知识，通过建立合理的薪酬管理体系，实行以干代培，强化人力资源从业人员对薪酬管理的认识和理解，进而更好地落实薪酬管理的各项要求，实现精细化管理。

（四）深化收入分配调控与激励效用的需要

子分公司内部各岗位的收入分配、总部与一线项目的收入分配的合理性，均需要有能夠与经济指标阶段完成情况和各单位经济效益实际完成情况相结合的薪酬管理制度，按照“效益升，工资升；效益降，工资降”的原则，收入分配向效益好的单位和个人倾斜，引导各单位抓好经济效益硬指标。

二、薪酬管理体系的现状分析

结合内部薪酬管理体系建设情况，该企业通过对总部及各子分公司的薪酬管理现状进行深入调研和全面分析，主要存在以下问题。

（一）工资总额管理还需进一步厘清

当前，该企业正在以高质量发展开创企业转型升级的新局面，而在工资总额管理上，由于该企业利润水平已经处于高位状态，在此基础上，再持续大幅提高利润总额的难度相当大，依据利润增长率提取的新增工资总额难以满足企业实际增长需求。加之由于历史原因，部分下属单位还存在一定的工资总额缺口，工资总额与企业规模化发展之间的矛盾比较突出。

（二）项目激励模式还需进一步创新

自经济市场化改革以来，该企业对基层一线员工实行的工资结构基本为岗位薪酬制，随着近年市场竞争越来越激烈，对人才的争夺愈加白热化，由此可见薪酬的激励作用对留住人才、吸引人才尤为重要，在传统基本工资加绩效工资的模式下，合理运用绩效差异化留住人才，具体实施起来阻力较大，在此种情况下，创新薪酬激励模式，给一线管理者提供几种激励方法的选择尤为迫切。

（三）收入分配导向还需进一步明确

近年来，该企业对新设立或调整的下属单位，打破传统的按职称定薪酬分配模式，统一实行以岗定薪，按绩取酬的分配模式。但其它大部分单位受各种历史因素影响，管理观念更新慢，对员工收入分配改革不明显，薪酬的市场化、科学化水平还不够高。在薪酬分配过程中，下属部分单位仍习惯于普调式增长或一刀切做法，“该高的高不上去，该低的降不下来”的现象还存在，薪酬分配效率低下。尤其是在90后员工主体逐渐扩大，该部分新生代员工对薪酬分配管理的需求更加追求贡献价值、多样化、差异化，原有薪酬分配体系与结构已难以匹配员工需求。

（四）高端人才激励还需进一步加强

随着时代的发展，人才的流动越来越快，该企业近年来面临着中高层管理者流失率增大的危机，对中高层人员的薪酬考核没有充分的与市场、企业发展相同步，比如，在指标的设计、选取、测评等环节没有与时俱进，考核方式不够灵活，这样势必会造成对中高层管理人员缺乏有效的长期激励。

三、薪酬管理体系构建的主要做法

（一）建立工资总额分配模型与动态调整机制

针对工资总额与企业发展之间的矛盾，建立了“一模型、一机制”，工资总额可通过在“模型”中导入相关指标数据，实现对各子分公司的工资总额预算分劈及清算环节的高效管理。同时对经济效益等关键指标出现重大偏离的单位，启动预算调整“机制”，做到对工资总额执行情况的动态监管，有效解决以往部分单位经济效益下滑，员工工资不降反升的异常现象，保证工资水平与效益水平同向变动。在工资总额分配过程中，做到了坚持向优质企业倾斜，向海外发展倾斜，向一线、关键岗位倾斜，向创新实践倾斜。

（二）建立了多种薪酬激励分配模式

为做好项目员工薪酬分配模式创新，该企业开展了一系列收入分配研究和有益探索，积极推进项目多元化绩效考核分配模式。在深入总结已有项目模拟股权分配模式成功经验的基础上，通过专项管理调研，制订了模拟股权、高额风险抵押、现场经费包干、团队承包经营等多元项目绩效考核兑现模式指导意见，要求下属公司结合实际，至少选择3-4个适合的项目开展试点，由此，项目薪酬激励创新工作全面铺开。

（三）建立了收入分配相对统一与绩效差异化考核相结合的制度

在收入分配设计上，结合建筑施工企业特点及岗位价值贡献度，对实行年薪制、期薪制、营销提成制的单位负责人，其薪酬收入固浮比整体控制在3：7左右，对实行岗薪制的员工，其薪酬收入固浮比整体控制在6：4左右。综合考虑管理难度、内部平衡等因素，统一确定不同类型单位负责人基本薪酬或基薪基数标准，再根据绩效考核结果确定绩效兑现标准，既体现薪酬分配的公平合理性，又保持激励效果，切实遵循了市场经济下的“效率优先，兼顾公平”的分配原则。

（四）细化了收入向一线及关键岗位倾斜的制度

理顺总部与一线、各部门岗位人员之间的收入分配关系，既要防止在收入分配上“搞一般高”“吃大锅饭”，也要防止个别岗位存在不合理、不公平、不客观的薪酬分配现象。加大了项目在绩效分配和奖励分配上的自主权，项目领导班子成员对关键岗位员工、做出突出贡献或表现优异的员工，可以提高绩效系数或奖励等形式，提高他们的收入。修订了项目负责人薪酬管理办法，通过调增基本薪酬标准或对年度绩效薪酬实行预发等，切实保障项目负责人基本收入水平。对于经营性亏损的工程项目探索实施“项目奖金制”。

（五）完善了中高层人员薪酬管理制度

完善了子分公司负责人年薪分配制度，子分公司负责人年薪由基本年薪、绩效年薪和特别奖励组成，其中基本年薪根据企业规模及对局贡献度核定，重点考核企业营销额、营业收入、净利润等指标完成情况。在负责人薪酬计算公式中，引入人均营业收入系数、人均净利润等要素指标，将企业规模发展中所占用资源情况考虑进来，引导各企业负责人主动抓好成本控制，减员增效，走品质提升的发展之路。

四、薪酬管理体系构建的方法探索

通过以上一些主要做法，该企业薪酬管理得到了一定的改善，也取得了一定的成效。以下，笔者对于在薪酬管理体系构建过程中的一些新思路、新方法在此跟各位共同学习探讨下，具体有下列几个方面。

（一）多元化薪酬管理模式

在一线项目管理过程中，90后群体越来越多，他们对薪酬发放的方法方式、奖励过程都有别于一般常规操作，因此构建多元化、差异性、层次性的薪酬管理模式越来越迫切。主要思路为，一是薪酬结构需要多元化，不应只是单一的“基本工资+绩效奖金”，各种内部福利、津贴、期权也应结合实际适当纳入员工薪酬范畴；二是特定人员薪酬专门化，针对一些日趋专业化的职能部门，在设计其薪酬模式时，应专事专做，根据其工作的不同特点设定对应的薪酬模式；三是提供可选择福利类型多样化，面对90后员工的个性化特点，可以推行“薪酬套餐”和“弹性福利”制度，即企业制定有多个薪酬考核和福利发放的方案，员工从中挑选适合自己的薪酬、福利方案，员工不再是企业薪酬考核的被动接受者。

（二）长期激励探索

近年来，对企业中高层管理者、核心技术人员的激励不够，高端人才的稳定性不足。为了留住握有核心技术的关键人才，稳定优秀员工，使企业能够健康、持续、稳定的发展。企业应探索实施长期性的薪酬激励模式。当前，常见的长期性的薪酬激励方法有业绩虚拟股票激励、期权激励、技术入股激励等，可以根据等级的不同、施工板块的不同来分别设计相应的长期激励模式。比如，对于企业负责人可以探索构建虚拟股票激励等措施；对一线项目技术人员、技能人才可以构建技术入股等激励；对项目负责人可以构建期权激励等措施。

（三）模拟积分激励探讨

对于目前收入分配机制不够灵活、不够合理，存在分配手段单一、依据不足等现象，笔者现对收入分配中如何使用模拟积分激励进行探讨，也希望能够在减轻企业日常现金流压力，促进员工为企业愿景共同奋斗方面有所裨益。模拟积分激励主要原理為，首先设立员工月奖励额度，员工每月自愿支取部分金额；其次根据员工考核得出绩效系数，计算得出年度奖励总额；再次根据年度奖励总额减去每月已支取金额得出年度奖励差额；最后以差额为基数转化成模拟积分，根据企业效益进行分红或者兑现。同时要设立积分激励退出约束机制，对分红或兑现提出相应的条件和要求。举例如下：员工A每月奖金为2000元，A自愿每月领取1500元奖金，假设每月员工A的绩效考核系数均为1.3，那么，员工A年度奖励总额为2000×1.3×12=31200元，减去已领取的奖励1500×12=18000元，那当年可转化成的模拟积分为：31200-18000=13200（分），即员工A当年拥有13200分在年底根据公司利润等指标进行分红或兑现。

五、结语

加强国有大型建筑施工企业薪酬管理体系构建是市场经济环境下的必然，也是企业提升自身管理水平的要求。因此企业应当解放思想、积极探索实践薪酬管理体系新模式，尽早构建适应企业发展需求的市场化薪酬管理新体系，以激发出员工潜力，提升员工主动性、积极性，增强企业活力，推动企业良性发展。