集团管控模式选择影响因素浅析

徐彦强

摘 要 随着企业集团的不断壮大，特别是遇有重组整合，原有的经营管理方式也必须随之调整。而对原有集团管控模式的改进，需要充分研判权力集中度、多元化程度、股权集中度、业务关联度、企业文化强度、环境复杂程度等多个维度的因素，综合权衡设计出与自身相匹配的方案，并不断动态优化，进而有效应对集团化带来的问题，最终实现集团利益最大化。

关键词 集团 管控模式 影响因素

近年来，以国有企业为代表的大型企业集团通过强强联合、重组并购、专业化资源整合等方式，不断做强做优做大，运行效率、盈利水平和对战略资源的掌控能力都得到了明显提升。与此同时，如何对公司原有管控模式及时调整，成为摆在每一名企业面前的重大课题。

一、管控模式的内涵

管控模式属于企业管理科学中的分支领域，涵盖了战略管理、企业内部控制等多個交叉学科。一般认为，所谓管控模式，是指集团公司对下属公司基于集分权程度不同而形成的管控策略，具体而言，是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和指引为保障，以控制风险和实现价值最大化为目标的动态系统。

二、管控模式的类型

基于母公司对子公司集中和分散控制的不同程度，集团管控有三种基本模式，分别为战略管控型、运营管控型和财务管控型。

（一）战略管控型

是一种“集中决策，分散经营”的管控模式。该模式下，集团总部通过对子公司战略引领、战略控制、战略服务等功能的实现对发生影响，对子公司的具体经营管理事务干预较少。从具体分工来看，重要的人、财、物等权力仍掌握在集团总部，生产经营具体业务的开展等权限则下放到子公司。

（二）运营管控型

是一种“集中决策，集中经营”的管控模式。该模式下，集团总部直接对下属公司的日常经营进行全方位管理，不仅负责公司的长远发展，也负责具体的经营业务，集团总部对公司几乎全部的资源进行调配管理，拥有绝对的集中控制权。

（三）财务管控型

是一种“分散决策、分散经营”的管控模式。该模式下，集团总部不太关注子公司的经营管理情况，更多关注的是其盈利能力、盈利水平和投资回报，并根据股权收益的预期选择增持减持乃至退出。

三、管控模式选择的影响因素

一个集团公司管控模式的选择，既取决于公司决策层基于公司战略定位的主观意愿，也与其历史发展阶段等客观因素紧密有关，仅仅从一维角度进行模式划分，存在很大的不合理性。要在分析未来发展战略的基础上，综合考虑企业集团的权力集中度、多元化程度、股权集中度、业务关联度、企业文化强度、环境复杂程度等多个维度，对不同企业、不同业务实施各有侧重的管控模式改进策略。

（一）权力集中度

主要包括授权范围、授权程度、管理风格等具体影响因素。从运营管控型、财务管控型、战略管控型的次序来看，在充分集权到充分授权的区间内，权力集中度呈现逐渐下降的趋势。要改进管控模式，必须从系统性、整体性和协同性的角度出发，持续优化适应公司实际的授权管控机制，按照“放得下、接得住、管得好、动态调”原则，建立“一企一策”精准授权，并对各类授权能够做到及时评估、动态管理，确保授权、运行、业绩相匹配。

（二）多元化程度

主要包括集团类型、集团战略、发展阶段、子公司战略、子公司规模、地域分布情况、信息化水平等具体影响因素。针对已经形成相应成熟的业务发展模式的业务，改进方向以采取战略指导型管控模式为主，而对于那些发展得相对较差的，要考虑采取相对集权的战略运营型管控模式，以求得企业经营活动与集团目标的统一和优化。

（三）股权集中度

主要包括控股程度、参股企业比例、股权行使情况、子公司紧密度等具体影响因素。这主要是大股东或者一致行动人的股权比例来进行分析。在全资子公司和绝对或相对控股子公司上，宜选择战略管控模式为改进方向，并通过母文化的渗透和传承，大力推进母子文化建设。针对参股企业，则倾向于向财务型管控模式改进，强调企业效益，并通过强化企业治理建设，通过股东会、董事会及人事安排来加强对企业业务的影响。

（四）业务关联度

主要包括产业趋同性、产业互补性、主业相关度等具体影响因素。如果业务或产品间关联度较高，则需要较高强度的业务运营管控，反之则可以从财务、战略层面进行管控。对于那些主业和与主业相关度比较高的业务，集团不仅要做好统一的发展战略，还要考虑集团资源的分配和服务支持，保证集团整体资源的有效利用。而对于那些与主业相关度很低的业务，则采取财务控制型管控模式，只对企业的经营结果和集团投资回报率作要求，不干预企业的战略制定和日常运营。

（五）企业文化强度

主要包括母公司文化强度、母公司管理文化、子公司向心力、子公司管理文化等具体影响因素。企业文化是大型企业集团重要的软实力，也为集团管控这一刚性体系提供了强大而广泛的柔性支撑。在运营型管控模式下，企业文化强度较高，同时较强烈的管控程度也将促进企业文化的集中。与之相反，战略型管控模式则更适应或适合强度较弱的企业文化，这种企业文化下显现出较为民主、宽松的管控氛围。

（六）环境复杂程度

主要包括母公司规模、母公司实力、企业生命周期、外部复杂性、环境稳定性等具体影响因素。为应对复杂的环境，母公司应当加大对子公司的分权力度，采用财务型管控模式或战略型管控模式，使其能把握这种不确定性，抓住市场机会，作出更加科学合理的经营决策。对于那些环境较为简单和稳定的企业，母公司应该提高集权程度，采用运营型管控模式，以加强母公司对子公司的全面控制和降低交易成本。

四、结语

不同的集团管控模式均适应于一定的企业管理情境下，也有相关的影响因素，并不是适用于企业集团的全部管控范围或者产品业务，需要结合管理实际，进行集团管控的合成实施。

（作者单位为中国交通建设股份有限公司）