社会资本对供应链质量整合与企业绩效的影响

郁玉兵 （浙江万里学院 物流与电子商务学院，浙江 宁波 315100）

0 引 言

质量一直是产品赢得市场的关键因素，质量管理始终是企业市场竞争制胜的重要工具。作为世界制造业第一大国，我国正有越来越多的企业参与到世界产品的全球供应链网络之中。然而，随着产品质量国际标准的不断提升与全社会质量意识的日益增强，由于对外部供应链缺乏有效质量管控，使得“中国制造”在国际社会上备受质疑。据统计，2016年，美国消费品安全委员会（CPCS）发布的332例召回通报中178例来自中国（约占53.6%），欧盟非食品类消费品快速预警系统（RAPEX）发布的1 888例召回通报中原产地为中国（不包含香港）的有960例（约占50.8%）。如何提高我国制造企业的供应链质量管理能力已经成为全社会共同关注的话题。

供应链环境下如何提高和保证产品质量，客观上要求制造企业与供应链上下游企业之间进行合作，通过整合供应链进行质量管理，即实施供应链质量整合管理。“供应链质量整合”的概念由Huo等[1]首次提出，其强调供应链核心企业与上下游企业进行战略协调与运营合作，以低成本、高质量的方式实现对供应链企业内部和企业之间质量相关的关系、交流、流程等的有效管理[1-3]。目前学术界对供应链质量整合的研究相对较少，国内相关研究尚未出现，国外仅见Huo等[1]、Huo和Zhao[3]、Zhang等[4]、Yu和Huo[5]、Yu等[6]以及Yu和Huo[2]就其影响因素（竞争敌对性、组织全员视角、大规模定制、产品模块化、关系资本）及绩效影响（竞争绩效、运营绩效）所做的初步探讨。尽管如此，诸多企业实践已经表明，供应链质量整合可以帮助企业提升满足终端消费者质量期望的能力[7]以及集成化供应链绩效[8]。此外，戴尔积极联合供应商以及供应商的供应商实施质量管理，大众通过《供应商质量能力评审准则》、克莱斯勒借由《供应商质量保证程序》将供应商纳入供应链质量管理体系，苹果、波音、本田的成功也都离不开对供应商质量的有效管控。

当前经济全球化正向纵深发展，迫切需要进一步探索供应链质量整合管理的有效途径与影响因素，从而指导企业更好地实施供应链质量整合以提升质量竞争力。本研究从社会资本的角度来研究供应链质量整合的促进机制，有助于完善供应链质量整合的理论框架，并为企业供应链质量整合工作提供政策建议与实践指导。

1 研究假设

1.1 社会资本的内部关系

供应链情境下社会资本是指存在于企业供应链网络中的各种资源，包括认知资本、结构资本与关系资本[9-11]，有助于解释供应商—核心企业—客户关系如何帮助企业塑造竞争优势。认知资本是指供应链企业之间象征共同目标、愿景与价值观的语言、符号、文化习惯、行为规范等资源，结构资本是指供应链企业之间的关系网络结构资源，关系资本是指供应链企业之间的友好信任关系资源[9-13]。具体而言，供应链社会资本包括企业内部社会资本以及与上下游供应商和客户之间的外部社会资本，本研究聚焦于后者，即供应商认知/结构/关系资本与客户认知/结构/关系资本。

认知资本所强调的共同价值观和意识形态，结构资本所提供的信息资源流动通路，为企业间良好关系资本的形成奠定了基础[10,14-15]。相关研究也表明，认知资本与结构资本（社会互动联系）是关系资本形成的重要前因[9,16-18]。由此，提出如下假设：

H1a-b：供应商/客户认知资本对供应商/客户关系资本具有正向影响；

H2a-b：供应商/客户结构资本对供应商/客户关系资本具有正向影响。

1.2 社会资本对供应链质量整合的影响

根据资源依赖理论，企业运营与发展所需要的重要资源既存在于组织内部，又广泛存在于组织之间。拥有良好的社会资本为企业获取并使用供应链网络中的各种资源提供了通路，由此企业可以更好地与外部供应链伙伴进行合作以创造竞争优势。共享认知能够保证供应链成员对未来目标及其实现路径形成共同的认识，意义共享是协调供应链成员的前提与关键；社会互动联系提供了一个沟通交流的平台，有利于供应链成员之间通过开展共同研讨会或者组建跨职能团队等形式分享有关新思想和新技术的信息和经验，帮助他们找出差距并发现前期问题；关系资本能够增强供应链合作伙伴之间的信任，减少供应链成员之间的机会主义行为期望，帮助供应链成员更加有效地整合那些只能通过共同运营才能共享的知识。由此可见，社会资本的存在能够促进供应链企业之间的合作。供应链质量整合包括企业内部质量整合以及与上下游供应商及客户之间的外部质量整合[1-4,6]，本研究关注后者，即供应商/客户质量整合。

从实证研究来看，长期供应商关系被认为是供应链整合的重要动因[19]，供应商关系资本能够促进供应商整合[18]与供应商质量整合[5]，与供应商之间的信任关系有助于双方之间的信息分享与协同规划[20]。同时，供应链伙伴关系可以帮助企业构建外部整合能力[21]、促进供应链协同[22]，供应商/客户关系治理可以促进供应商/客户质量管理[23]，供应链关系资本对供应链协同目标的实现具有促进作用[24]。由此，提出如下假设：

H3a-b：供应商/客户关系资本对供应商/客户质量整合具有正向影响。

1.3 供应链质量整合对企业绩效的影响

由资源基础理论可知，企业所拥有的独特资源可以转化为独特能力，从而帮助企业塑造竞争优势[25-26]。供应链质量整合作为一种组织动态能力，被认为是企业绩效的重要驱动力量[27-29]。一方面，在质量管理方面与供应商保持联系，邀请供应商参与新产品研发与质量改进，对供应商提出相关认证要求并提供必要帮助，可以从源头保证原材料或零部件满足制造商的要求，从而提升市场占有率。另一方面，客户参与可以帮助制造商更好地理解与把握客户需求，从而缩短研发周期、降低创新风险，提升客户满意度。而企业运营的改善，如质量的提高、成本的降低、交付速度与可靠性的提升，必然会为企业赢得更大的市场，最终带来实实在在财务收益。

从实证研究来看，供应链质量整合对企业绩效的积极影响已从不同层面得到证实。例如，战略供应管理有助于提升企业绩效[30]，供应商质量管理能够提升运营绩效[31-32]、企业绩效[33-35]，客户质量管理可以提升企业绩效[35]，客户关注对运营绩效、财务绩效都有积极影响[32]。目前直接以“供应链质量整合”为核心概念的实证研究并不多见，已有研究表明供应商质量整合可以提升产品质量并降低质量成本[1]、竞争绩效[4]、运营绩效[2,5]，客户质量整合能够提升交付水平并降低质量成本[1]、运营绩效[2]。由此，提出如下假设：

H4a-b：供应商/客户质量整合对运营绩效具有正向影响；

H5a-b：供应商/客户质量整合对财务绩效具有正向影响；

H6：运营绩效对财务绩效具有正向影响。

社会资本、供应链质量整合与企业绩效模型如图1所示：

图1 社会资本、供应链质量整合与企业绩效概念模型

2 研究方法

2.1 样本选择

本研究聚焦制造业。作为传统制造业大省，浙江省工业基础雄厚、行业类型丰富，近年来通过推行品字标“浙江制造”认证、《中国制造2025浙江行动纲要》、《浙江省加快传统制造业改造提升行动计划（2018-2022）》等战略规划，以“智能制造”推进“浙江制造”转型升级。因此，以浙江省制造企业作为研究对象，具有一定代表性。为了获取有效企业样本，首先查询浙江省企业名录，从中随机抽取企业形成目标企业库。当目标企业确定以后，先电话联系以确认其是否愿意参加调查。如果愿意，则寄上调查问卷，并附上调查目的说明以及贴好邮票的回邮信封。为了提升回收率，问卷寄出一周以后再次联系以确认是否收到以及有无疑问，如未收到，立即补发，如果有疑问，及时解释。

本研究共发放450份问卷，收回340份，剔除填写错误、不认真或不完整等问卷32份，最终用于分析的问卷308份。由表1可以看出，样本企业以私营企业为主，约占59.7%；其中，金属、机械与工程行业最多，电子产品与电器行业次之，二者约占50%；同时，超过90%的企业在所在地运营超过5年以上，所有企业员工数都超过100人，90%以上的企业固定资产在1 000万以上。从答卷者情况来看，超过95%的答卷者拥有企业高级管理职位，超过85%的答卷者在现有职位任职超过3年。

表1 变量测量

2.2 变量测量

为了保证量表的有效性和可靠性，所有测量题项均直接引自或修改自现有文献，问卷的形成遵循严格的“回译”程序，且在大规模发放之前进行了前测与试测。问卷题项均采用李克特七点量表，要求答卷者对所列相关描述表达自己的看法，量表见表2。

根据Villena等[11]的研究，供应商/客户认知资本、结构资本、关系资本分别评价企业与主要供应商/客户之间在价值观与意识形态、社交网络结构模式、友好信任关系等方面的情况，分别包括4个、5个、5个题项，要求答卷者表达对所列各方面表现的同意程度。参考Yu和Huo[2]、Yu等[6]、Huo等[3]、Huo等[1]等研究，供应商/客户质量整合主要衡量企业与供应商/客户在质量管理方面进行战略性合作的程度，各包括10个题项，要求答卷者评价所列各项活动的开展情况。参考Huo等[28]的研究，运营绩效主要从质量、成本、交付及柔性等方面进行测量，包括4个题项，要求答卷者表达企业在所列各方面表现的同意程度。根据Huo等[36]的研究，财务绩效主要评价企业在销售、利润、市场以及投资等方面的业绩，包括5个题项，要求答卷者评价企业相对于主要竞争对手在所列各方面的表现。

表2 变量测量

续表2

续表2

2.3 数据分析与结果

2.3.1 无应答偏差和共同方法偏差检验

参考Armstrong和Overton[37]的做法，一方面对前后不同时段所收集到的数据样本进行T检验，结果发现并无显著差异；另一方面，对于最终未返回问卷的企业，通过企业官网、工商局网站等渠道收集其基本信息，如行业类型、企业年限、员工人数等，并将其与已回收的企业数据样本进行比较分析，结果也发现并无显著差异。由此说明，本研究中无应答偏差并不严重。

根据Podsakoff和Organ[38]的研究，运用Harmon单因素检验评价共同方法偏差的影响。由表3可知，以特征根大于1为标准共提取10个因子，累计解释方差75.505%，其中最大因子方差解释率仅为13.853%，并未达到总方差解释率的大部分[39]。由此，本研究中共同方法偏差并不严重。

表3 探索性因子分析结果

续表3

续表3

2.3.2 单维性、信度及效度检验

探索性因子分析显示（表3），各因子题项载荷都超过0.6，且无明显交叉载荷，累计解释75.505%总方差。由此表明，所有因子题项具有良好的单一维度性。

本研究运用验证性因子分析检验量表的信度和效度。验证性因子分析模型的拟合指标为χ2（1 494）=2 112.714、RMSEA=0.037、IFI=0.959、TLI=0.956、CFI=0.959、SRMR=0.041，这些指标都优于Hu和Bentler[40]所给的临界值，因此，模型是可以接受的。由表4可知，各因子Cronbach's Alpha系数都超过0.8，且组合信度都在0.7以上，这表明测量题项是可靠的，量表具有良好的信度[41]；同时，因子载荷都在0.5以上且T值都大于2.0，组合信度都在0.7以上且平均方差提取值都大于0.5，由此说明量表具有良好的聚合效度[42]。由表5可见，各因子平均方差提取值的平方根都大于该因子与其它因子的相关系数，这表明量表具有良好的区分效度[41]。除此之外，本研究所有测量题项均来自运营与供应链管理领域主流期刊，这很好地保证了量表的内容效度。

表4 验证性因子分析结果

续表4

续表4

表5 变量的均值、标准差及相关系数

2.3.3 假设检验

本研究借助AMOS21.0，运用结构方程模型验证假设，结果见图2。该模型的拟合指标为χ2（1 528）=2 573.577、RMSEA=0.047、IFI=0.930、TLI=0.927、CFI=0.930、SRMR=0.078，可以接受。

由图2可知，除客户质量整合对财务绩效的路径系数不显著以外（0.026，P＞0.05），其余路径系数均在P＜0.01水平下显著，即H1a-b、H2a-b、H3a-b、H4a-b、H5a、H6获得支持，而H5b未得到支持。

图2 假设检验SEM结果

3 结论与讨论

3.1 主要发现

首先，认知资本与结构资本是关系资本的前因。由图2可知，供应商/客户认知资本与结构资本对供应商/客户关系资本均有正向影响，由此验证了社会资本的内部关系结构在供应链情境下的适用性。首先，社会资本三个维度之间存在关联性，认知资本和结构资本是关系资本形成的重要前因，共同认知理念以及良好社会网络是构建友好互惠关系的基础与前提。其次，核心企业供应链社会资本可进一步划分为核心企业与上游供应商之间的供应商社会资本以及与下游客户之间的客户社会资本，且社会资本的内在影响关系对供应商/客户社会资本同样适用。从影响大小来看，供应商层面认知资本对关系资本的作用大于结构资本对关系资本的作用，客户层面则正好相反。

其次，关系资本是供应链质量整合的驱动力量。由图2不难看出，社会资本最终通过供应商/客户关系资本对供应商/客户质量整合产生积极影响。正如良好的人际关系一直被认为是团队活动的润滑剂一样，核心企业与上下游供应商、客户之间的良好关系也是供应链质量整合实践的重要助推因素。与供应商/客户构建良好的关系资本，使得制造商与供应商/客户可以便利地通过互动与参与获取各种有效输入与反馈，从而协同双方的质量管理活动，最终实现以制造商为核心的供应链质量整合管理。从作用大小来看，供应商关系资本对供应商质量整合的影响（0.499）要大于客户关系资本对客户质量整合的影响（0.370）。

再次，供应链质量整合是企业绩效差异的诱因。由图2可知，供应商质量整合与客户质量整合对企业绩效都有促进作用，但方式及大小略有不同。首先，供应商/客户质量整合对运营绩效都有正向影响，与供应商/客户进行质量整合管理有助于核心企业优化运营、提高产品质量与改善客户服务。其次，从财务绩效来看，供应商质量整合既直接提升财务绩效，又通过运营绩效间接提升财务绩效；而客户质量整合仅通过运营绩效间接提升财务绩效。从影响大小来看，供应商/客户质量整合影响财务绩效的总效应大小分别为0.213（0.244+0.219*0.460）和0.115（0.251*0.460），供应商质量整合对财务绩效的提升作用更大。

3.2 实践价值

首先，实施供应链质量整合具有必要性与可行性。针对目前我国很多制造企业对全供应链质量把控能力不足的问题，加强与上下游供应商/客户之间的质量整合管理显得尤为迫切。虽然供应商/客户质量整合实践能为企业带来绩效提升，但在具体实施过程中应该根据不同目标而有所侧重。如果专注于运营绩效的提升，在实施供应商/客户质量整合的同时要略微侧重客户质量整合。如果致力于提升财务绩效，在实施供应商/客户质量整合的同时要更加侧重供应商质量整合。

其次，努力构建社会资本以提升供应链质量整合水平。社会资本是实施供应链质量整合重要推动力量。要想更好地实施供应链质量整合、提升供应链质量整合水平，制造企业应该努力构建供应链社会资本，关注与上游供应商以及下游客户之间社会资本的构建。首先，努力与供应商/客户形成共同的价值观体系，共享认知与价值理念，协同目标与愿景，使得双方能更好地彼此理解与认同。同时，与供应商/客户构建良好的社会网络，加强双方互动联系，增强资源的蓄积与储备。进而，在前两步基础上，与供应商/客户加强信任，尊重彼此，构建良好的友好互惠关系，由此推动供应商/客户质量整合的实施。与供应商更应关注认知资本，而与客户则须多关注结构资本，且更须关注供应商关系资本的构建。