改进教师队伍建设的五项策略

陈妙姬

改进教师队伍建设，引领教师群体凝聚成为团结和谐、专业发展的教师专业团队，是校长作为学校的管理者首要思考的问题。

一、强化师德师风，对立正确观念——固根基

作为一名教育者，师德师风是为师从教的灵魂依归。也可以说，师德师风对学生的影响远远超过其学识所产生的影响。可以说，作为文化人，每一位教师的政治思想觉悟、爱岗敬业的思想、教书育人的认为等方面，都是基本具备的。

1.加强认识。要定期多种形式开展学习培训。首要是學透《教育法》、《义务教育法》、《教师法》、《中小学教师职业道德规范》等教育法律法规和党的教育方针政策等纲领文件对教师的要求。作为管理者，应先透彻理解各种法规，特别法规当中教师经常忽略的、误解的、容易违规的部分，重点引导大家集中学习、个人自学、研讨交流，保证学习的有效性。通过组织观看师德教育录像、举办师德论坛、优秀教师报告会、演讲比赛、参观师德建设先进学校、举办各种学习座谈会等形式，加强学习和交流。

2.转变观念。要让教师有高尚的师德师风，不仅是掌握并遵守教育法律法规就可以的。关键还要使教者育人的“心”到位了。让每一位教师都转变育人观念，改变高高在上的“师道尊严”，具有敬畏生命，遵循人的发展规律，热爱尊重每一位学生的心，是形成师德实效的重心。一方面深化育人理念，引进各类专家教育作理想引领;二要扩大教师的视野，带领教师们走进校门，走进名校学习优秀教师的做法和经验。

3.落实行动。制定师德监控和评价的标准，在具体的教育教学活动中，引导教师把师德落实在具体的行为上。评价教师在教育教学方面是否做到严谨治教、认真备课、上课、批改作业、辅导、检测反馈，是否做到更新教育观念，探索教学方法，因材施教，注重学生个性发展。在对待学生方面是否做到理解、尊重、信任和关爱每一位学生，有没有侮辱学生人格、体罚和变相体罚学生的行为等。

二、规划发展愿景，建合作团队——定目标

1.规划共同发展愿景。校长牵头，带领教师分析学校现状与发展需要，设计全体教职员认同的、共享的学校发展愿景。设计发展愿景时，必须基于学校的实际，运用问卷调查、访谈、资料搜集等方式，广泛邀请教师、家长、社区相关人士共同参与研讨，让全体教师参与决策。在规划学校发展愿景时，要了解教师个体发展的需求，并纳入其中，充分考虑为教师搭建发展平台。实施人文化管理，服务化管理，坚持校本理念，积极发挥教师的主体作用，努力使学校的发展愿意与教师个人的发展目标协调一致，才能实现更高的改进效率。

2.建立学习共同体。转变校长的领导角色，成为课程的领导者，教师实现愿景的引领人，以自身价值引领的魅力领导团队整体发展。形成共同体，不以某教师、某学生的发展为目标，而要有领导、教师、学生达成的共同发展目标。保持领导、教师改进的方向一致，强调教师平等参与讨论和决策，发挥家庭的支持力量，建设家校合作发展共同目标。借助专家力量、加大校本培训力度，提高教师专业水平;引导教师改进教学艺术，改善以师生关系为核心的课堂教学关系网;引导改革教学方式，做到灵活有效地选择教学方法。

3.形成团队文化。营造彼此尊重、共同发展的团队文化氛围。把教师的个人发展愿景与学校的发展规划紧密结合起来，兼顾个人特长发展与学校发展需要之间的关系，使教师素质的提高和学校整体的发展达到和谐的统一。研讨学校教育教学发展问题都鼓励老师们参与，让共同讨论、民主提议成为学校管理的一种文化，成为团队工作的一种方式，使学校真正成为一个民主、开放的大家庭。

三、创设成长平台，关注专业发展——注动力

1.指导专业发展规划，引领个体成长。在学校发展规划背景下，结合新时期教育发展形势，引领教师制定中长期个人发展愿景。多种途径深入沟通，了解教师发展需要，根据教师的专业基础、特长、爱好和性格特点，用心为每位教师设计成长路径，创设发展平台，提供各种支持助力教师成长。

2.让教师在学科组内彼此促进、共同提高。教师职业的一大特点是工作的独立性，在日常教学活动中，主要靠一个人的力量解决课堂里的所有问题，而面对复杂的矛盾只凭个人的意志及能力很难得到完美的结果。科组是教师谈论教育、研究教学的主要组织，在这一组织中教师可以通过合作改变自我封闭的形象和摆脱彼此孤独的感觉，促进人际间的沟通和资源共有共享。

3.引入专家团队，给予教师专业引领。毕竟每所学校的教师专业结构都存在着不足之处，教师的专业水平也会受到一定的限制。作为校长，应该要尽力帮助教师争取校外资源，指导并帮助老师提升专业水平。专家引领的作用主要体现在：理念指导、现场教研指导（案例研讨）、专业咨询和提供信息资源等方面。

四、运用人格魅力，发挥情感作用——结纽带

在学校管理活动中，教师与管理者、教师与学生是学校工作得以科学运行的统一体，把统一体建设成相互学习、相互促进和民主发展的“共同体”，需要校长发挥人格魅力，增进教师的和谐感和认同感，凝聚集体力量，最大限度地发挥教师的积极性，发挥整体合力效应，促进所有个体的发展。

1.以学识的力量增添威信。苏霍姆林斯基说过：“如果你想成为一名好校长，那么你首先就得努力做一名好教师，成为一名有威信的，博学识广的教师。”校长应具有分析决策的能力，课程领导的能力，教育学生的能力，组织协调的能力，社会交往的能力……。学识渊博、才能出众的领导，师生敬佩感自然而生，说话大家才会听，办事大家才能信，指挥人们才会跟，这样的领导管理有力能办成事、办好事。学识高见识广，遇事能镇定自如，灵活应对事件与环境的变化，产生新的思路，提出新的做法，带领团队不断解决问题，促进学校发展。因此，当一名优秀的校长，要建立威信带领好团队，需要自身不断地学习，增加学识，提高水平。

2.用情感的力量感召教师。教育是人与人心灵上的最微妙的相互接触，在团队建设中，校长要通过情感渗透的力量，向团队深植“情商”。校长对教师的管理要重在心灵的感召，促进老师们内心对校长的认同和敬佩，逐渐凝聚成管理的威信，使教师亲而近之。校长要尊重、关心、爱护师生员工，以人为本，让教师们能在集体中感受到职业幸福。教育工作本身就是提供给社会大众的一项教育服务。那校长的工作也就是——为学校的事业发展，教师的专业发展，学生的全面发展提供全方位、多角度的服务。

3.用智慧的力量启迪教师。教育改革的深入，要求校长不能单凭热情、资历、经验、长官意志实施领导，一个优秀而称职的校长，除了高尚的师德和优秀的作风外，还应当是教育专家。校长应展示一种博学多识的学者风范。这样使教师感到与这样的校长一起工作，就会学有所长、事业有成，就会充满兴信和希望，产生自觉的向心力。一般来说，大部分教师对自身专业的发展和教育教学质量都是有追求的。校长要关注教师发展的需要，尽可能多地给予发展机会，搭建教师成长的平台。校长更要充分发挥示范作用，以自身模范的言行来引领团队，使老师们认可你“言真而信，行正可效”，实现互相激励，共同成长的团队建设目标。

五、完善评价制度，改进激励机制——给保障

1.完善奖励制度，激励个体发展。我市区正在实施的教师专业技术岗位设置和聘用工作，对于学校团队建设一项挑战也是机遇。将其作为激励教师的机遇，实行“多元评价”机制，通过个人自评与互评、部门核定、领导审定的过程，客观公正地评价每位教师的发展与业绩，真正起到“奖勤罚懒”，促进“创先争优”的评价作用，并在实施中总结问题与经验，不断改进、不断完善。

2.形成人才机制，促进创新发展。一要形成名师、学科带头人、骨干教师和优秀教师的评选制度、师徒帮带制度和相关奖励制度，加强人才培养实效，形成人才梯队;二要实行教学岗位流动制，在个人能力的发挥与学校发展的需要之间寻找最佳结合点，让教师在实现个体目标中体验满足能力发展的愿望;三要创设发展平台，吸纳优秀人才到学校工作，做到人员能进能出，在流动中激发创新与进步。

3.健全管理制度，保障团队发展。教师发展的中心是专业化成长，它显现出阶段性，其发展的阶段和成长的梯度，都有赖于管理制度的保障。学校各项规章制度的制定和实施过程要做到全员参与。制度的制定不为“管”住教师，而是在于“理”顺工作，是为了让每一痊教师都明晰工作要求和目标，保障学校各项工作的顺利完成。

每一位教师都是特殊的个体，每一个教师团队都是特殊的群体，每所学校要建设好教师团队都需要探索与实践。相信，思考是行动的准备，行动是思考的实施与改进。

责任编辑邱丽