全面预算管理差异分析、预算制定与预算考评

宋怡醒

摘 要：文章从全面预算管理的概念出发，论述了全面预算管理中差异分析的理论和方法，并且联系工作实际给出相应的实践经验和建议。创造性的提出了在全面预算管理中，可以使用差异分析方法进行事中管理与控制。文章也给出了在预算制定中一些思考和想法和预算考评的相关论述。

关键词：全面预算管理;差异分析;预算制定;预算考评

一、全面预算管理阐述

预算管理产生于国家预算，在英国创始，在美国得到了大力发展，随着资本主义的不断发展与进步而随着逐步完善。全面预算管理的是企业、组织使用预算管理的方式对企业的经验活动、投资活动、财务活动进行合理安排和资源配备，以达到实现企业的战略、经营目标，同时以核定的预算为标准，对预算的执行过程进行事前、事中、事后的控制以及对预算执行的结果做出计算、分析、考核等一系列企业管理活动的过程。

二、预算差异分析

在企业预算执行和控制的过程中，预算执行中阶段和预算执行后阶段的控制尤为重要。一方面，在各部门执行预算过程中，可能由于各种实际情况，造成部门实际支出与部门预算标准支出存在差异，甚至差异过大。这个时候就需要预算管理部门使用预算差异分析方法对部门预算执行情况进行预算执行中阶段的有效控制。如果预算执行过程中发生了实际支出偏离预算标准的状况，那么企业预算管理部门就需要分析原因，采取相应措施纠正偏离或者修改原有预算。另一方面，在预算执行后阶段，预算管理部门需要对预算进行相应的比较、分析、反馈等事后控制过程。同时，也需要根据预算考评结果和预算责任书的规定进行相应的奖惩措施。

在实际工作中，预算执行监督方面，公司采用每月将各部门的各科目的实际支出与核定预算相对比的方式，制作各部门预算对比表月明细。每月对该明细表进行实时制作并监督各部门实际支出，如果发现超预算情况则对该部门部长进行反馈。同时定期将各部门预算对比表月明细发放各部门，使得各部门对预算使用情况做到心中有数，提前控制。管理费用预算差异的意思是管理费用实际支出与管理费用预算核定标准之间的差距。在实际工作中，管理费用支出的多少和企业的规模、行业、管理的风格、战略目标等都有很大关系。在实际企业管理工作中，常发生对预算执行结果差异分析不够到位的情况。这时候，“差异分析需要以企业实际经营管理中的各项信息，包括财务信息和非财务信息，企业内部的信息和外部市场环境的信息。对如此庞大的信息量进行有序地收集、汇总和分析，有目的性地从中找出造成预算值和实际值差异的原因，对企业而言是十分困难的。” 在分析过程中，不仅需要对数字类财务信息进行分析，还需要结合实际工作和企业目标对各种非数字类的信息进行分析。同时，为了提高分析的效率，需要从各个差异值出发，回溯性地寻找造成差异值的缘由，提高分析的准确性和目的性。除了预算控制方面，在预算管理中，科学有效的差异分析系统也有非常必要的。预算管理部门要及时收集各种成本、费用的原始资料，正确地做成 “实际支出与预算标准差异表”的EXCEL表格，将预算标准与实际支出作对比，找出存在的差异与原因。并将结果及时反馈给相关部门领导或该部门预算控制责任人员，同时提出科学合理的改进建议，有效的纠正预算与实际的差异。

差异产生的原因有很多。一是，预算的制定与实际情况不符，例如在预算制定阶段并没有详细科学地调查企业实际情况;二是，差异由于不可控制或者不可抗力的因素造成，如发生各种自然灾害;三是，超额完成企业利润或者销售目标，常常造成预算超支;四是差异可能由于不同的经营决策造成的，有事情企业为了在某段时期占领市场，使用各种补贴的方式进行竞争。例如在线上预约车辆软件刚出来的时候，滴滴打车使用大量补贴的手段抢先占领市场。这种抢占市场的经营策略就可能会造成企业实际支出过多，远超过原定预算标准。五是在执行预算标准过程中，各种行业规定或者市场情况发生了制定预算时候无法预料的状况。多数企业都会对预算执行结果进行差异分析。但由于缺少专门的预算管理部门和预算控制制度和流程，造成差异分析频率过低，并不能及时反馈结果从而使用事中控制，造成最终预算执行结果不可控，无法挽回。另一方面，在差异分析过程中，主观因素过多，使得差异分析产生了人为影响，造成了差异分析结果不客观，无法反映实际情况。

总的来说，预算差异分析需要以下几个步骤。一是在需要先行确定差异分析的对象，明确哪些对象对预算目标的实现和经营战略目标的实现有较大的影响。同时，也要确定差异分析的标准与原则。例如在差异分析前，明确差异分解到哪种程度。如果分解程度过高，则可能造成工作时间浪费。如果分解程度不足，则无法确定造成差异的关键性原因。另一方面也要确定差异分析所需要参考的数据来源，不同的数据来源会造成分析结果的不一致、不准确。二是需要收集各种信息。不仅仅需要收集财务信息，还需要收集非财务类信息。在收集数字类信息的时候，也要注意收集非数字类信息。另外，还要手机企业外部环境相关的信息来辅助差异分析。三是使用EXCEL或者其他软件对差异进行计算，同时针对差异较大的科目需要对差异进行分解，明确责任部门，找出差异原因。四是找出重要的差异科目，并对这些重要项目进行详细分解，找出明确原因，明确整改方案。五是制作差异报告，并在报告上分析原因，提出建议，上报相关部门、委员会、经理层。另外，在执行预算管理时候，某些实际支出与预算差别较大，年度预算无法满足实际支出需要。针对这个问题，在制定年度预算的时候，预留一定的弹性预算额度。如果发现超过弹性预算额度，则需要分析原因，找出问题所在，再重新调整年度预算。

三、预算制定中的一些思考

如果公司或者单位的全面预算管理目标是以辅助完成年度承揽指标为目的。在制定2016年度预算阶段，着重分析2015年实际支出，并根据2016年年度承揽指标与2015年年度承揽指标变化情况对2015年实际支出进行修正，以尽量达到对2016年度计划预算总金额的较准确估计。同时，对各部门预算金额以及各部门不同科目预算实行各部门上报，会议讨论的形式确定。另外设置“后勤保障组”科目，将无法划归到各部门的预算放在该科目里。將确定的各部门计划预算金额汇总与前面估计的2016年度计划预算总金额进行对比，确定最后的计划预算总金额并上报。

在上级单位给出分公司核定预算总金额后，将核定预算金额与上报的计划预算总金额对比。如发现核定预算总金额少于上报计划预算总额，则重新按比例对上报的计划预算总金额中各部门预算以及各科目预算进行重新调整。在重新调整的时候考虑刚性支出与柔性支出的区别，首先确定难以改变或者不可改变的刚性支出，最后再确定柔性支出。在实际工作操作中，为了避免预算目标取代企业目标，尤其是在做每月的预算分析中，若发现预算核定标准与实际支出差异较大，而且原预算核定标准无法满足现有企业目标。那就需要根据企业战略和经营目标对原有预算进行修改，重新制定出符合实际情况的预算标准。

管理预算是国企机关中使用较为频繁的科目，而在编制管理预算的时候，需要首先明确管理费用的构成。管理费用是企业为了实现经营目标，管理和组织企业活动，用以维持企业正常运作和经验的各种期间费用。管理人员的薪酬及相关费用是管理费用构成的重要组成部门。而在企业管理过程中，也会发生日常经营的费用。另外，如技术转让费、一些研发支出也被归在管理费用里面。而董事会相关费用、中介咨询费等也属于管理费用。其次，管理费用预算编制是有其相应的方法。从实践来说，单位部门一般采用根据各部门各会计科目对预算进行分类，然后确定各部门各会计科目的核定预算，然后进行汇总。这种编制方法一般与实际情况比较靠拢，但是也存在一些问题。首先由于这种预算编制方法主要采用从下向上层层汇报的方法，可能会造成预算的标准过高，这样有利于下级部门轻易达到预算控制的标准并超额完成任务，获得最后预算管理的奖励。但并没有发挥全面预算管理应有的节约成本、提高企业效率的作用。另一种方法是根据编制人员人数确定预算标准，这种方法在国有企业中使用较多。但是由于国有企业人员流动困难，编制不一定可以随着工作变动而变动，或者存在一些无编制人员的情况。若使用这种方法，则会造成所制定的预算与实际情况不相符。

在一些预算控制较为成功的企业中，例如上海宝钢集团公司，采取的月度预算执行情况刚性控制和年度预算柔性控制的方法确认各级的责任中心。有些企业采取的是月度预算或者细分科目预算柔性控制，年度预算刚性控制，如果超出既定年度预算则需要董事会签字才能继续追加预算。在标志预算的时候，固定预算法是最基础的方法。但由于固定预算法适应性差，无法应对实际业务情况的变化，弹性预算法更有优势。弹性预算法是在固定预算法的基础上延伸发展出来的，可以根据业务量的变化对预算标准进行调整，更能够适应企业的实际情况，并且不会被固定预算法下的陈旧预算标准所限制。

在编纂弹性预算方法的时候，要先确认合适的业务量，例如销售量、承揽项目指标，材料消耗量等。然后要确定业务量的范围，可以参考过去企业最高和最低业务量，并根据对明年业务的综合分析来确定。接着，要把固定成本和可变成本分开，方便后面使用相关的公式确认预算的标准。最后，使用数学模型和相应方法根据固定成本、可变成本以及其他内外部因素确认弹性预算的标准额度。

四、预算考评及激励

预算的考评制定在全面預算管理中十分关键。预算的考评是指对企业里的预算各个级别的责任中心执行预算的情况进行考核价，同时也根据相关已经制定好的预算考评奖惩办法对相关人员和部门进行奖励和惩罚。预算考评和差异分析也是紧密相连的，在事中控制和事后控制所使用的差异分析方法其实就是预算考评的一种根据，所以预算考评也是对企业预算执行中和预算执行后进行控制的一种重要方法和手段。如果在全面预算管理中有相应有效的预算考评体系，那么会极大地增加了实现全面预算管理，提高企业效益的几率。预算考评体系会极大地增加预算责任主体的责任心和紧迫感，会使得相关责任管理者时时注意预算使用情况，自觉的对本部门相关预算进行监督和控制。同时，当他们发现预算标准无法满足实际支出的时候，也会积极地说明情况，向预算管理部门汇报。另一方面，对完成预算目标主体的奖励活动会极大地激励相关责任人员，做到责任与权利相结合，不仅仅有对无法完成预算目标的惩罚措施，同样通过奖励的方式激发了管理者的工作能动性和成就感。

预算考评结果要和经营考核结果综合起来，权衡性、综合性地确认优劣。考评结果也要和管理者、普通员工的切身利益结合起来，否则，制度就会流于形式，纸上谈兵，无法对企业整体效益给予促进作用。在这种情况下，要对任务完成突出员工进行奖励和重要，对不佳的部门和员工提出批评和其它经济措施。

参考文献

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