财务共享形势下财务人员的角色转换

摘 要：随着市场经济的发展，许多拥有众多子公司、分公司、甚至跨国公司的大型集团企业，在财务核算上都面临着总部与分子公司之间存在着会计政策、报告形式难以完全一致的问题，同时也存在着财务管理流程繁琐，重复性工作造成人工成本居高的问题。随着财务共享服务在500强集团企业的逐渐普及，财务职能发生了转变，由交易处理向管理会计转变、由财务管控向创造价值转变，这种转变已成为“互联网 +”和大数据时代财务工作发展的新趋势。财务共享服务的推广有效支持了财务职能转变，同时也促进了财务人员向“共享会计人”、“军师参谋”和“主动参与者”的角色转换。在财务共享服务和财务职能快速转变的新形势下，财务人员必须重新树立职业目标，培养全新的理念、素质与能力。文章从财务共享服务中心的发展历程入手，分析了财务共享服务发展促使财务职能转变，以及财务职能转变的大方向，并且论述了财务共享服务中心建立后传统财务人员面临的转型问题，进而提出了财务人员的应对策略，旨在为财务人员尽快实现角色转换提供指引，并帮助企业顺利实现新旧财务模式的过渡与衔接，进而为企业创造更大价值。

关键词：财务共享;财务职能;财务人员;角色定位

中国特色社会主义已进入了新时代，财务工作也已从手工记账的“账房先生”发展到各个二级单位开始使用浪潮财务系统各自为战，从日夜奋战经历ERP测试、双轨、上线，到电子账表册、IC卡系统等各种数据信息的全方位整合。如今，企业也实现了会计核算共享，进入了财务的转型期。近几年来，随着 “互联网 +”行动的深入开展，“大数据 ”、“云计算 ”、“共享 ”得到了广泛的应用，这些新兴技术也渗透到了财务管理的过程中，我们新时代下的财务人员如何定位自己的角色，成为亟待解决的问题。

一、财务共享的发展

全球第一个财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称 FSSC）是在20 世纪 80 年代初由美国的福特公司建立，这种财务管理模式依托企业的业务系统和信息技术手段，将传统财务核算领域里面业务较多、重复频率高、处理过程可标准化的业务，通过组织、人员、流程和系统的再造，进而达到提高公司整体运行效率、降低成本、强化管控，最终提升集团整体的财务管理水平和公司价值的目的。通过这种优化、再造和整合创造出的新型财务管理模式可以在全集团内形成统一的信息系统平台，统一流程与政策，为集团提供标准、高效和统一的专业服务。

目前世界《财富》500强的大部分企业均实施了财务共享服务，如壳牌、埃克森美孚、英国石油、雪佛龙等。中兴通讯是我国第一家成立共享服务中心的企业，并且运营非常成功，近几年，财务共享服务也逐渐华为、万科、宝钢、中国电信、中国中铁等越来越多的企业中得以推广和应用。这种财务管理模式的改变，简化了企业内部财务流程，同时有效的促进了财务职能转型，彻底将财务人员从日复一日的重复性的工作中解脱出来，使传统财务人员的职业发展空间变得更加多样化，同时也对财务人员自身的专业素养和综合能力提出了更高要求。

二、财务职能在财务共享体系中发生的转变

进入21世纪，在经济飞速发展、企业竞争日益加剧大环境下，更多大型集团企业认识到一流的企业必须拥有一流的财务管理，在经营理念和管理模式的不断创新中，传统财务工作之中信息技术的应用比重越来越高，促使了财务职能的扩充和转型。财务共享服务中心这种模式有效的支持了传统财务职能转变，它已成为引领财务变革的重要风向标。随着时间的推移，财务工作从原有的以报账、记账、核账为主逐渐扩充到企业内控管理、投融资决策、价值链管理、战略规划等高端领域。

（1）由交易处理向管理会计转变

财务共享服务为企业提供了更加统一高效的会计核算模式，这促使集团公司的各个分支企业财务部门工作重心发生变化，原有的会计交易处理工作由集团共享财务来做，企业的财务部门原本从事的会计处理、资金支付、会计档案、会计报表等单纯会计处置工作中解脱出来，將更多的精力集中到财务管理上，从核算会计向管理会计转型，全过程参与到企业的经营、发展、风险防控当中，财务与商业活动实行有机的融合，业财融合度大大提高，财务人员的工作重点转移到大数据整理分析、协助建设内控制度、全面预算、成本控制、纳税筹划等等方面。

财务工作体系的变革，促使财务职能向战略财务、经营财务转变，促进财务部门为企业管理者提供更高质量的决策支持。共享后的财务职能不仅表现在事后成果反映和全面分析方面，更加突出的是体现在企业运行的事前和事中控制方面。

（2）财务管理的重心向价值链管理转变

传统财务管理侧重的是预算、成本、核算、资金、资产、税务等日常方面，企业经营理念崇尚利益最大化，而财务共享实现后，企业经营理念逐步过渡到企业价值最大化，财务管理的职能逐渐向企业价值链管理方向过渡。习总书记提出，高质量发展应该实现投资有回报、企业有利润、员工有收入、政府有税收。那么作为企业价值链管理的目标就应该效益优先、注重价值创造、实现永续经营。传统企业决策者往往只关注企业的利润情况，而忽略了现金流量、资本成本等关注点。而企业价值链管理的重要特征就是重视现金流量、重视预算控制、重视资本成本。财务部门从传统的核算事务中解脱出来后，工作重心会向支持领导决策、支持战略落地、支持利润创造、支持风险控制、支持资本运作五个“大财务”方向转型，将财务管理与业务活动有机的结合，采用财务分析技术和决策模型，通过财务组织体系的改善和优化，发挥财务部门在规划、决策、控制和绩效评价方面的管理功能，将公司战略部署落实为具体的经营管理目标，借助预算管理、报告体系和预警机制，保障企业的可持续发展，全方位的为经营决策者提供解决方案。共享后企业的财务部门除了具备事后分析的职能，更重要的是参与行为前移，更多的参与到企业经营与管理的事前和事中。

三、财务职能转变促使财务人员角色定位的转变

财务共享服务中心的建立，不仅促使财务职能发生转变，而且也迫使传统财务人员的角色发生变化。一部分人转化为共享服务中心的财务人员，他们成为了“基础信息的报告者”。留在企业中的财务人员转化为两类：战略财务和业务财务。

（1）由“传统会计人”转变为“共享会计人”

财务共享实现后，集团公司内各二级企业的一部分财务人员调动到共享服务中心工作，他们的角色成为“基础信息的报告者”。财务共享服务中心的工作人员主要分为三类人：第一类是基础操作员，他们的工作是集中处理各二级企业传递来的单据、完成会计凭证基础核算工作，他们只要掌握简单的财务知识和系统操作便可以胜任;第二类是技术维护人员，他们在共享服务中心中属于硬核力量，需要较为丰富的系统技术知识和一定的财务知识，他们通常需要做像定义程序代码及核算过程、系统后续开发和应用测试等关于整个共享服务中心的系统的工作，并且提供技术支持;第三类是运营管理员，他们是以领导者的身份负责共享服务中心的运营秩序和总体安全，统筹协调共享服务中心的正常运转，他们需要具备较高的管理经验以及非常丰富、完善的知识体系。

上述财务共享中心的人员共同构成了“基础信息报告者”角色，其中基础操作人员可以由传统财务人员直接转型，但是这类人员技术含量低，只要掌握财务基础知识和计算机基础操作就可以胜任，在不断发展的信息化时代，未来这个岗位的可替代性比较大。而技术维护人员是专业技术方面含金量较高的角色，需要在企业内部控制、风险管理方面发挥作用，传统财务人员如果希望向这个职业方向发展，必须全面学习财务共享的系统技术，以实现职业转型。运营管理员由于是领导角色，传统财务人员如果需要向这个职业方向转型需要具备统筹规划财务资源、人力分配等方面的硬核能力，需要丰富、完善的管理经验和系统知识。

（2）由“账房先生”转向“军师参谋”

财务共享实现后，留在企业的财务工作人员更加侧重于财务管理。从前只是关注核算，从费用报销、现金收支、应收应付、固定资产、编制财务报表等方面给企业经营管理者提供经营结果，并不关注公司的实际业务，从而不能从事前、事中去控制导向这个结果。因此为管理层提供的数据往往与业务是断开的，这样导致的结果就是财务部门为领导层制定决策过程提供数据支持比较弱，不利于企业长远战略目标的实现。

在财务共享环境下，一部分财务人员的工作会更加侧重于财务研究及财务分析，通过对大数据的科学运用，对企业的整体运营流程给出剖析，为领导层的决策提供财务可行性，并且通过预算控制引导企业内部管理的规范性。在财务管理的侧重点上会更加深度做好成本控制、全面预算、绩效管理、资金创效、降低税负等方面。這类战略型财务人员自身具备需要复合型的知识结构，拥有话语权可以影响在企业发展战略规划、制定企业决策，能够为企业的发展方向提供重要参考，帮助企业实现利益最大化，对企业起到“军事参谋”的作用，为企业的经营“保驾护航”。

（3）由“被动服从”转向“主动参与”

传统模式下的财务就是被动的报账、记账、核算、报表、事后财务分析，企业实现财务共享模式后，一部分财务人员需要转变为“业务合作伙伴”，要向业财融合型的经营财务方向转型。财务人员需要积极的参与到企业采购、生产、销售、投资等各个环节，深度利用财务共享中心提供的大数据进行专项分析，发挥财务人员的专业洞察力，发挥管理会计职能，发现企业经营中成本、投资、筹资等方面可以改善和优化的地方，通过这种业务前端参与实现监管事前控制，起到企业实际运营与财务核算之间的桥梁作用，通过促进财务人员的非财务化，从而逐步实现非财务人员的财务化，通过向各级管理层普及一定的财务知识，使他们逐步变为会用财务的视角看待管理中遇到的问题，实现利用专业知识推动业务决策的合理化、科学化，实现业财融合、协调共进。

四、提升财务人员综合能力的策略

在财务共享与财务职能转型背景下，传统财务人员要顺利实现职业转型、角色转换需要综合型的知识结构，就要不断提高自身的综合素质，从意识、素质、能力、知识等各方面不断完善自己。对财务人员的定位提出了更高的要求，懂核算同时懂业务、懂管理、懂分析。要提升传统人员的综合素质可以从以下三个方面入手：

（1）树立互联网思维，注重日常沟通合作

财务共享服务机制下，财务共享中心的财务人员需要面对各个集团二级企业的客户，在日常会计凭证制单过程中需要做大量与客户沟通的工作，这就需要他们充分利用互联网技术，需要他们普遍能够树立互联网思维，充分分析客户的需求，为客户着想，保持良好的服务态度。共享中心的工作人员可以按照每周汇总的周期，分类汇总客户所提出的问题，并且可以每月以分析会的形式仔细梳理问题、提出解决方案，从而达到使各项财务共享中心的服务更加贴近于客户需求的工作目标。在互联网时代背景下，还可以将各类社交媒体平台融入到日常财务人员之间的沟通协调工作中，比如根据负责企业的不同，通过建立微信、钉钉等工作群，实现共享中心财务人员与企业客户之间的有效沟通，及时对客户提出的问题做出正确反馈，这样有助于整个共享中心服务质量的提升。企业还可以通过官方微博、微信公众号等方式推送相关的数据资料、移动报销情况、基础报销附件查询等等。

（2）注重自身的不断学习，搭建复合知识结构，提升管理决策能力

互联网时代下建立的财务共享的平台上融入了各类云计划、大数据等，现代财务管理工作趋向于企业价值管理方向，以及朝着深度数据分析、业财融合的方向发展。 转型为企业业务财务和战略财务的财务人员，一方面需要加强自身学习，构建起自身的复合知识结构，以应对自身岗位变化后所需要的知识储备，另一方面需要在积极参与其他各个部门工作过程中逐步提升自身的管理决策能力。作为财务管理人员必须全面了解当前企业运行过程中各项具体工作内容，将各类前沿的信息技术与财务管理理念相结合，对企业经营管理活动做出有效的风险评估和数据分析，为企业领导层筹划、制定和出台各项战略计划奠定良好基础。财务人员不光需要具备较强的财务核算能力，还要具备风险防控能力、积极学习相关的法律制度、业务知识等，不断提升自身的视角敏感度，时刻用发展性和战略性的角度，看待企业发展的各项活动，能够有效地整合并且调动企业内外部资源。

（3）统筹规划财务人才队伍，顺应财务改革的发展

首先，加强培训，创建财务专家级团队。在员工处于转型期中，要提供有针对性的、多角度、多领域的各种培训，同时培训形式可以优化且创新，可以结合现在年轻人的心理特点，设计游戏晋级、每日完成任务的课程体系，并且对于课程完成较好的人员要给予相应的物质和精神奖励，充分激发员工的积极性和主动性，储备优秀人才转型为战略财务和业务财务，构建出高质量的财务专家队伍。

其次，在岗位设置上可以考虑在各个专业中心设置岗位。比如负责零售预算、资金、分析、稽核的财务人员，可以驻专业中心现场办公，这样有助于业务财务的充分融合，有效的形成财务人员的专业化，业务人员的财务化。这需要企业高层领导从顶层设计上，统一从业务流程、岗位设计和职责分工等方面予以明确，确保具体目标的有效实施，同时，领导层面必须有意识的在日常工作中充分给于财务人员知情权和参与权，从而促进风险管控。

五、结语

综上所述，集团企业实现财务共享后，不仅为企业财务职能转变提供了有效的支持，同时也促进了财务人员的角色转换。对于企业财务人员来说，不管哪个角色的转换都是挑战，这不仅是财务人员个人职业生涯问题，也关系着企业财务未来的发展方向。因此，广大财务工作者应该用发展的目光看待自身的岗位，企业也要注重复合型专业人才的培养，有力推进企业财务转型，增强企业整体的价值创造力。

参考文献

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作者简介：夏祝冬，1975年12月，女，北京，学士，中级会计师，北京三元石油有限公司副总经理，研究方向：财务管理和内部控制。