中国企业最缺的商业人才是什么？

李靖

有什么是让中国企业家最痛苦的事情？

市场机遇？非也！尽管在普通人看来是“红海”一片，但多数中国企业家本身也是商业天才，在他们眼中，商机就如同滔滔江河，连绵不绝。缺好战略？也不是，国人往往最擅长谈战略，企业家也常有战略专家和专业团队相助，战略对他们来说一般不认为是最大的痛点。

事实上，中国企业家最痛苦的是：商机有了，战略也有了，顶着商学院各种认证的“人才”也一大把了，但就是没能把机遇抓到手，战略根本无从真正落地！

归根结底，是缺乏真正合适当前时代的商业人才，商学院也未有针对性地进行培养。弱水三千，人才不够，无奈只能取一瓢饮！

“21世纪人才最贵”，但具体什么样的商业人才才是真贵的呢？本期《中外管理》就此重要命题，专访了君智竞争战略咨询总裁姚荣君。

每个时代都有自己的“人才困境”

《中外管理》：中国企业的人才困境，给您印象深刻的表现是什么？怎样在一个大的时空背景下理解当下人才困境的本质？

姚荣君：实际上以前并没特别关注这个问题，

虽然企业总会表现出对人才的渴求，但是现在却越来越发现企业对人才的期待，与人才的表现之间落差很大。这个问题越来越值得关注。

分析人才困境，得先理解大家说的“人才”到底指什么。不同的企业和阶段，“人才”的答案是不断变化的。所以真正理解当下企业商业人才困境的本质，要看商业发展的时间轴。

先从国际范畴来看。在工業革命的过程里，

工人就是人才，这是“把知识作用于产品和工具”的时代。这个阶段英国抓住了历史机遇。

再后来，到“科学管理之父”泰罗提出科学管理原理的时代，情况发生了变化——这是生产力革命的时代。这个时代，能“把知识作用于设计和流程”的人更厉害。这个时代的机遇被美国抓住了，包括美国在二战时的生产力优势，都由此构建。

接下来，人类又从生产力革命，发展到管理革命的时代，“人才”又发生了变化。彼得·杜拉克提出管理革命：知识不仅作用于设计和流程，而是“把知识作用于知识本身”、能够不断对知识进行创新、迭代的这批人创造的生产力更大，是这个时代的人才。

“什么是人才”？再从中国的范畴来看。

改革开放初期的人才，是产品型人才。只要你率先下海做出产品，基本就有机会。所以出来一批瓜子大王、链条大王、轴承大王等等。

后来产品越来越丰富，竞争逐步加剧，销售型人才崛起。1990年代前后大约10年里，销售型人才的地位是最高的，很多老板也是做销售出身。

到后来，随着外资品牌的进入，中国市场竞争环境又发生变化。可口可乐等跨国公司进入中国后，带着一大批像麦肯锡、奥美这样的咨询公司进来，从产品到渠道、流程的设计，再到传播的策略，它们都很完备。这个时期，中国广告型人才盛行——能够把信息传播出去，那你就是更厉害的人才。这是中国的广告时代，也是媒体日子最好过的时期。定位理论本身也诞生于美国的广告时代。

再后来，中国企业进入“管理型人才”阶段。这个阶段，以EMBA、MBA盛行为标志，最厉害的企业家几乎都在学EMBA，也掀起一大波学习日本精益生产等等潮流。之所以出现“管理型人才”阶段，是因为以前产品时代、销售时代和广告时代，都是偏重于把产品卖出去，但还没真正走向企业内部的管理效率提升。

但是，现在我们发现，企业的人才困境又在改变：

如今，中国企业里，产品型、销售型、广告型和管理型人才都很丰富，同时企业还引进了大量“外脑”。可问题是——我们发现企业在整个竞争过程中，竞争力依然没有突显出来，营收和利润没有获得很好的增长。

我们会看到，很多企业的人才团队都是业内的佼佼者，在外甚至请了国际大牌管理咨询公司。但是，公司的竞争力并没有突显出来，甚至被逼到不得不在网购节日打价格战的程度。

《中外管理》：既然人才类型看起来已经相当齐备，那问题是出在了哪里？

姚荣君：他们做的工作普遍还是在“感动自己”。

《中外管理》：能否这样说，现在企业的专业分工已经很细了，企业里基于这种分工的岗位人才并不缺，但是“要素”虽然优化了，可怎样围绕最有效的战略进行“系统优化”是难点？

姚荣君：对，事实上现在的企业缺少的是“企业家型人才”。

现在的高管已经近乎决定了这个企业的命运，因为他们负责着企业的关键性动作。所以，这些人才实际上必须和企业家是一样的状态。这与分工并不矛盾，但部分要服从于整体，整体服从于战略。

现代管理学之父彼得·杜拉克说：企业最核心的目标是创造顾客，创造顾客的一系列动作叫营销和创新。对企业家型人才来说，无论你发挥什么样的能力，做出什么样的创新，着眼点都是要解决企业“创造顾客”的问题，而不是“感动自己”。

具体来讲，企业家型人才的核心能力是“用知识挖掘知识”——后面这个“知识”是指顾客和潜在顾客认知中的“常识”。

如果你不具备挖掘顾客常识的能力，意味着你的知识所产生的生产力，只是针对自己，或者针对老板的，归根结底是针对组织内部，而非向外“创造顾客”的。

企业家型人才的“方向感”

《中外管理》：企业家型人才在怎样工作？

姚荣君：我们很多客户采用的是高端策略，

良品铺子是做高端的，雅迪也是“更高端的电动车”。因为高端是发展趋势，“善战者，求之于势”。

那么在战略配称上，企业家型人才接下来要做的动作，与传统人才就完全不一样了。

原本他承担的是一个组织管理和保证内部资源有效性的角色，但企业家型人才的每个动作都是对外的。他要充分地挖掘顾客的隐性需求或者常识，所有的动作都是为企业创造顾客的有效性负责的。他所参与的“战略配称”都是对外，锁定到创造顾客的这个结果上去的，关注的是顾客触点，所做的任何动作都要考虑具体的顾客触点能否为最终创造顾客服务。