汇率若5：你的企业该如何应对？

文/孙曰瑶

在很多企业中，都会把战略思维想当然地托付给了老板，而忘了其实有一句很重要的话说：“当局者迷。”对企业而言，老板属于当然的当局者。而战略思维恰恰属于“旁观者清”。奇怪的是国人又有句话说：“求人不如求己”。

所以，必须有这样一个学习机制，能够让决策者有应对未来未知的能力。现在，真正的考验来了！

所谓学习型组织，还真不是组织员工读书或培训，而是基于未来可能产生的危机事件，来思考如何应对。

“中美谈判”的弦外之音

企业经营中涉及很多事务，但总体可以概括为三类：

第一类：企业自己完全说了算的事务。比如产品质量、员工招聘、员工培训、绩效管理、生产运营、投资项目等。对于这类事务，可以用“事在人为”来作为准则。这是分内事，企业自身就应该做好。一旦出了问题，责任完全在企业自己。

第二类：可以争取的事务。比如新产品开发、市场拓展、客户维护、公关活动等，这类事务的特点是，做了不一定成功，可不去做，肯定不成功。因此，对此类事务的判定准则是：“谋事在人，成事在天。”在实际运营中，此类事务是允许存在失败概率的。

第三类：意外突变的事务。比如某个重要人才的突然离职、某个大客户突然终止合作，这类事务对企业的危害影响，还不算太大；更大的不测是，一旦外部经营环境产生了不利于企业经营的突变，比如常说的突如其来的市场危机或金融危机，才真的是会对企业正常运营将产生极大损失的危险。而企业对这类事务的准则应该是：“预则立，不预则废。”

不过这里的“预”，不是去预测。因为意外突变类事务最大的特点，就是无法预测。这里的“预”，是一种战略思维：即一旦出现某种不利的意外突变事件，你的企业该如何去应对？

正是这种战略思维，促进了企业成为学习型组织。话说学习型组织这股风，已经过去很多年了，然而很遗憾的是，因为对什么是学习型组织缺乏准确的理解，真正的学习型组织还真不多见。其实，学习型组织还真不是组织员工读书或培训，而是基于未来可能产生的危机事件，来思考如何应对。

什么是真正的学习型组织？

这是个经典的教科书案例。这里不是说如何应对危机，而是告诉我们：什么是真正的学习型组织？

这是一个经典的教科书案例：

40年前，由于中东石油危机，致使当时国际石油价格急升到28美元一桶，而且显然还会一路上涨。

此时，某著名石油公司（以下代称为“A”）聘请了一位顾问，为公司发展提供战略咨询。该顾问给A石油公司设定了一个题目：假如石油价格从28美元，跌倒10美元，公司将如何应对？

但是，对于这个意外突变类的假设，A石油公司无人表示认同，都觉得这不可能。但又都知道，如果石油价格真的降到10美元，对公司来说，后果将是灾难性的毁灭。

在该顾问的一再坚持下，整个公司都开始思考如何应对。经过一段时间后，A石油公司还真制定出了这个假设—一旦石油价格从28美元降到10美元—一旦成真，公司应该采取的一系列应对策略，这就是学习型组织。

谁也没想到，1985年12月，OPEC第76届部长级会议正式宣布以“减价保产”争夺市场份额，来取代过去的“限产保价”政策，这直接导致了1986年的“油价战”和油价暴跌。

1985年12月9—12日的三天内，布伦特原油价格每桶下降5美元；到1986年1月20日，布伦特原油价格下降到每桶仅19.5美元；1986年3月4日，美国西得克萨斯中质原油价格跌到每桶11.98美元。1986年7月23日，国际石油价格已跌破每桶10美元大关。同日布伦特原油价格下跌到每桶只有8.5美元；1986年7月30日，在地中海装上油轮的沙特阿拉伯轻质油价格每桶只有6.8美元。

油价由1985年11月的31.75美元/桶，降至1986年4月的10美元/桶，降幅达70%。至此，油价基本上跌至谷底—这比教授的那个大胆假设还要可怕！

而A石油公司因为提前十年制定了应对之策，顺利渡过了这次灾难性的意外危机。这就是基于战略思维的学习型组织的价值所在，岂是读几本书或讲几次课所能比的！

这就是战略思维，也是学习型组织的动力所在。

从富到强，绕不过去的三大命题

中国人都知道“前车之鉴”这个成语。对中国企业而言，多数老板都属于经验思维，而意外突变类事务，是在未来某个未知的时刻发生，恰恰不是先验性的。

经过40年的改革开放，中国经济取得了巨大发展。现在已从富起来到了“强起来”的新时代，而要“强起来”，关键是三个保证：

第一个保证：必须有一个坚强而正确的领导以及领导体制。这也是前提保证，中国已经做到了。

第二个保证：必须在科学与技术领域，取得原创性进步。旨在为中国以及世界，提供一个新的发展领域。目前，中国在量子通信领域、新能源领域、人工智能领域，正在取得领先地位，可以确定，原创性进步也是指日可待的。

一个非常明确的指向是：中美贸易谈判，必定会促进中国从“富起来”到“强起来”的转变。人民币国际化、原创技术等，是走向未来的重要砝码。

以赶超为目标的基准性创新，非常适合中国自隋唐以来的科举考试所形成的优胜机制，也由此造就了一个基于标准教科书基础上的考试优胜、适者生存的社会。其最大特点是“一点就通”，然后，就“一通百通”。到目前为止，国际上已有的技术（类似于标准的教科书），一经被我们引进后，强大的应试学习能力很快使这些技术被我们消化吸收并得到更进步的技术创新。

但是，原始性创新，则需要进入无人地带，其最大特点是随机性。由考试能力所带来的学习优势，很难有作用。对企业而言，进行原始性创新最简单的策略保证，是给科技人员至少20%的自由研发的时间。

第三个保证：人民币国际化。对此，国家领导层是极为清醒的，已经在特别提款权、人民币离岸交易、原油人民币、与多国货币互换等制度层面都做到了。这些策略都是指向一个战略目标：人民币国际化。

而人民币的国际化，需要两个前提：一是人民币币值的稳定性。一种贬值剧烈的货币，无论如何，不可能成为世界货币。二是大量进口其他国家的货物。这样一来，货物出口的国家或地区，就有接受人民币的必要。

因此，尽管笔者不是金融领域的学人，但深信人民币不可能出现恶性贬值的情况，因为这不利于人民币国际化的战略。笔者以为，在稳定汇率的前提下，与欧元等其他国际化货币同步升值或贬值，都是正常的。

在此基础上，市场还有一种可能，就是为了增加甚至鼓励进口，人民币也有可能升值。而一旦升值，对所有的企业经营，都会产生直接或间接的不同程度的影响。

战略假设：人民币汇率若“5”怎么办？

请企业一定高度关注“中方将有力度地扩大自美农产品、能源产品、工业制成品、服务产品进口，满足中国经济高质量发展和人民美好生活需要”这句话的深刻含义。

因此，本文给出了一个战略思维命题：

假如人民币汇率到了5，对你的企业会带来什么样的影响？你该如何应对？

不妨猜想一下，你会有三种可能的态度：

第一种可能：你会认为对自己企业没有影响。如果是基于这个判断，当然你也就不会进一步思考应对之策。但是可以明确的是，汇率若5，直接的后果是有利于进口。如果进口产品，对你所在企业的产品，构成直接或替代性竞争，就不能说没有影响了。尤其是食品类产品，随着汇率升值，进口量一定会增加。

第二种可能：正好自己企业需要进口产品，喜从天降。但是，这个好处对所有进口企业都有。尤其是随着新的外商投资法的通过和实施，给外商进入中国国内市场提供了更大的便利性。由此可以预知，在国内市场就可能产生竞争加剧。

第三种可能：自己企业有出口业务，天有不测。

但是，如果你的产品属于技术更领先的，或者是属于Niche类产品，则就可以规避掉这种不利影响。

因此，无论哪一种可能发生，你都需要提前制定出应对之策，免得到时候措手不及。在你应对的过程中，建议企业成立专门的非常设部门，定期不定期地确定方案，并对方案进行动态模拟演练，做到烂熟于心。

从“富起来”，到“强起来”，对每个人和每个企业，都将是一个难得的历史机遇。中美贸易谈判，必定会促进中国从“富起来”到“强起来”的转变。对此，请企业一定高度关注“中方将有力度地扩大自美农产品、能源产品、工业制成品、服务产品进口，满足中国经济高质量发展和人民美好生活需要”这句话的深刻含义。

有力度地扩大自美进口诸多产品，是为了“满足中国经济高质量发展和人民美好生活需要”。其实，有力度地扩大进口，将不仅仅涉及美国，还将涉及美洲、欧洲、非洲，尤其是一带一路沿线国家，这将极大地促进人民币国际化。

汇率若5，或许真的不仅仅是一个战略假设……

案例解析：营销的终极命题你读得懂吗？

随着产业结构的提升，服务将成为各类企业转型升级的必然路径。但是，多数企业对服务的理解，仍然停留在售后服务上。为了更好地理解服务以及企业如何实施战略思维，我们不妨借助下面案例推演。

达拉姆的储蓄：为未来储户存下金色的童年

1.新官上任

达拉姆三十多岁就担任了一家大银行的行长，比起那些六七十岁的资深金融家、银行家，他是地道的小字辈。他掌管的这家银行尽管在本市大名鼎鼎，但他肤浅的履历还是受到金融界巨头、银行翘楚们的嘲笑，认为由他掌舵银行业的旗舰，简直是开国际玩笑。

【点评】

没有经验的达拉姆，却做出了全新的事业。面对未来的无法预期的变化，原有的丰富的经验，可能恰恰是前进或转型的阻力。如果问一个人：吃奶的孩子有未来，还是满目沧桑的老爷子有未来？答案都是说孩子有未来。可是很多企业就是不敢放手用年轻人，总认为年轻人没有经验。正是他们缺乏过去的经验，所以他们才会更多地谋划未来。

他们说只是在挽救童年的梦想，因为达拉姆的银行存着他们童年金色的梦。

2.懵懂决策

果然，达拉姆上任伊始就做出了一个贻笑大方的决定，他要求手下把距本行20公里范围内的所有新生儿全部列在名单上。员工们对他的举措感到莫名其妙，但还是照办了。三天后，名单上所有的新生儿都收到了银行的一封信，恭喜他们在如此幸运的时刻来到这个美妙的世界，来到这个漂亮的新区。

【点评】

请问：新生儿看得懂这封信吗？是给谁看的？为什么？每次问到学员，总会不假思索地说是给新生儿父母看的。其实，新生儿的父亲是否一定在眼前，是不确定的。但可以确定的是，新生儿的母亲一定在眼前，因此，达拉姆在开始设计这封信时，就是给新生儿母亲看的。

3.欲取先予

从那时起，每年的适当时候，这些孩子都会收到达拉姆银行的信，提醒他们生日即将来临。当他们长到可以阅读故事的年龄，达拉姆的银行就会寄给他们一本故事书，以讲故事的方式说出储蓄的好处。

【点评】

你会给你的顾客讲啥故事？还是仅仅会提供报价？很多人会说，别玩虚的。而忘了孙子兵法所讲的“实则虚之，虚则实之”的道理。直白地讲，销量和销售额都是企业关心的所谓实的，而要获得这些实际的，必须要付出虚的。

例如，一个男孩追求一个女孩，当然是想赢得女孩的芳心。“芳心”是虚的，为此男孩会给女孩各种女孩喜欢的礼物，礼物当然是实的。这就是虚则实之，即获得虚的，而付出实的。

反过来，女孩在选择男孩子的时候，除了男孩子本人态度以外，也会在乎男孩子的家庭财产的多少，这就是实的。一旦女孩子确定了男孩子之后，多数会说“我看好的是你这个人，而不是你家的财产”。这就是实则虚之，也即为了获得实的，而付出虚的。

4.传播即平台

若是小女孩，会收到一个芭比娃娃作为生日礼物，后面印着达拉姆银行的全名；若是小男孩，会收到一支棒球棒，上面也印着银行的名字。几年来，仅这笔开支就着实不小，但收益并不明显。

【点评】

相比不知谁看的广告费呢？这笔开支其实并不大。更为重要的是，在现实中，几乎所有企业提供给顾客的促销品或赠品，都不见得是顾客所喜爱的。女孩儿喜欢芭比娃娃，男孩喜欢棒球棒，只有投其所好，孩子们才能关注附带而来的企业名称。这样的广告才有效果。

5.价值交换

达拉姆还把银行办公大楼最重要的一层装修成孩子们的游乐室。里面有旋转木马、滑梯、跷跷板、碰碰车、沙堆，还有一名能干的管理员，指导孩子们玩得尽兴。达拉姆把银行办成了最受孩子们欢迎的地方，很多年轻的妈妈舍近求远来达拉姆的银行存储，有的母亲甚至办完业务也把孩子留在这里，然后安心地去购物或访友。

【点评】

达拉姆的目标顾客当然是家庭主妇，因为正是她们掌管了家庭存款。但是家庭主妇更关心的是自己的子女。这就是交易与交换的区别：交易是我给你钱，你给我东西；而交换则是我喜欢A，你喜欢B，则你给我A，我给你B。因为你给我的是我喜欢的，当然我才会心动，自然产生行动。

表1 顾客链

6.存下金色的童年梦想

达拉姆的做法开始显现一些效益，但比起前期的投资来，收益并不大。有人质疑达拉姆的能力，觉得一个只会吸引家庭主妇的行长不会有大的作为。可是在印尼经济困难时期，大量工商企业破产，银行的经营步履维艰，有些大银行宣布破产。

达拉姆的银行却靠吸收大量家庭存款而坚强地支撑过来，这时人们才发现个人储蓄原来是一个巨大的金矿！经济困难期过后，达拉姆的银行良好的信誉给顾客带来巨大的回报，达拉姆一度声名鹊起。

三十年后，一场席卷全亚洲的金融风暴再一次把银行业推到悬崖上。已经六十多岁的达拉姆又一次得到上天的青睐，当年那些在他的银行里玩耍的孩子，很多已经成为著名的企业家、社会精英，并且一直与达拉姆保持着良好的合作。他们纷纷注资达拉姆的银行，使它又一次化险为夷。他们说他们只是在挽救童年的梦想，因为达拉姆的银行存着他们童年金色的梦。

【点评】

难道真的是上天的青睐？上天为啥不青睐别人？他们为什么与达拉姆保持良好的合作？人无远虑，必有近忧，其逆定理是否成立？是否可以说有了近忧，是因为很久以前没有远虑？那么，请问你的近忧是什么？你的远虑又是什么？

达拉姆所采取的，恰恰是战略思维：我不知道什么时候会产生金融危机，但我知道金融危机一定会不期而至，那么，我现在该如何应对呢？达拉姆就是从新生儿入手，既抓住了新生儿母亲的现实眼前的存款业务，又赢得了新生儿长大后的选择。

目标顾客的利益=物质利益+情感利益。“他们只是在挽救童年的梦想，达拉姆的银行存着他们童年金色的梦，他们是从达拉姆的故事书里开始懂得理财的。”恰恰是因为达拉姆满足了这些曾经是孩子的企业家或社会精英们的情感利益，他才获得了成功。

根据达拉姆的行为，可以绘制出顾客链。（见表1）

孙子兵法有一个重要战术：“以迂为直。”就是迂回到敌人的侧翼或后方。通过达拉姆顾客链图，就可以直观地看出，达拉姆采取策略正是“以迂为直”—通过抓住孩子，来抓住孩子的母亲；而抓住了孩子的母亲，也就是抓住了孩子母亲兜里的存款，并参与到孩子们的未来。