营销变革，战略先行

口述/程绍珊 吴铠 文/曹亚楠

企业经营战略的调整是营销组织变革的前提条件和导向。TCL集团最近发生了一次规模较大的资产重组与业务转型（具体见其上市公司公告），这就更加需要家电业务，包括彩电和空调、冰箱等在内的品类提高经营效益和运营效率。为此，其家电业务板块明确了营销战略转型方向：

明确争先战略，确保“吨位、地位和品位”

作为彩电行业的头部品牌，TCL集团明确要求做到科技领先、规模领先和经营效益领先，既要实现规模的持续增长，保持市场份额领先，巩固和提升行业第一梯队的地位，同时要实现利润的同步增长，实现有质量的增长。这就要求营销队伍在重点产品和重点市场上，要有数一数二的领先优势。

优化产品结构，着力推高卖新，提供一体化解决方案

必须改变原有彩电逐渐边缘化的消费场景，积极结盟新时代顾客群，主动迎接消费升级，发挥自身在品牌、技术、渠道、服务等方面的综合优势，集中战略性资源和队伍力量，重新定义和打造终端智能化使用场景，整合企业彩电、制冷、洗衣机和消费类电子等各类终端产品，以提供一体化解决方案，重点推广大屏、智能、曲面等高端产品，坚决放弃低端同质化产品的价格战和促销战，以优化销售结构，提高经营效益，获得差异化竞争优势。

顺应渠道变革，主动推进全渠道运作

从原本的以传统线下渠道为主，线上线下各自为战，在提高优化原有线下渠道的同时，积极转向协同的“O+O”全渠道运作。过去TCL彩电坚持成功的深度营销模式，将传统渠道做得非常好，尤其在广大乡镇和农村的三四级市场上，其网点覆盖和终端建设都非常扎实，也已成为其核心竞争优势，也是其经营利润的主要来源。但现在面临渠道扁平化、电商下沉次级市场的渠道变革的趋势，要积极顺应这种渠道发展趋势，主动进行渠道结构优化与管理升级，利用互联网电商、大数据和智能化技术手段，提高原有渠道的分销效率：如积极推动“T销客”电商系统的运用，让各网点经销商学会并习惯在线上处理订单及业务，以提高信息流、资金流和物流的效率。

同时，有效协同线上与线下渠道的价格梯度、促销活动和销售政策等营销策略，达成有序分销、协调运作、共赢发展。在面对线上垄断渠道商的博弈时，

坚持经营底线，拒绝简单粗暴的低价爆款和促销冲击。在产品区隔、量利平衡、促销协同和政策配合等方面，有效协同线上线下的销售行为，随着原有渠道优化和品牌影响力的提升，逐步实现线上线下“一盘货”运作的操作模式，即真正实现统一价格梯度、统一产品结构、统一促销政策、统一服务标准。既要发挥线上渠道的推广、导流和精准客户关系管理的优势，又要提升线下终端门店的场景体验、专业服务和即时交付的优势。相信TCL彩电能在行业内率先实现全渠道运作的营销模式变革，成为其营销环节的新的核心竞争优势！主要销售工作其实是做贸易，利用各种价格与促销策略，与各渠道经销商老板做交易，以实现压货收款、完成销售任务为目的，其工作的客户价值是不高的，在互联网时代，更显得低效和无用。现在要主动转变营销组织和队伍的职能，从渠道压货变成终端助销—从sell in转向sell out。同时提高专业服务与支持，升级传统网点终端形象、导流集客、专业导购和服务能力，以提升顾客的产品、场景和服务体验，实现推高卖新，让终端门店老板赚到钱。

强化终端助销，实现有效销售

要实现份额领先、推高卖新和经营效益提升的战略意图，发挥TCL彩电见长的终端门店运作优势是必然之抓手。要进一步强化终端建设力度并提高终端助销服务能力，以前营销组织的各级干部和业务人员的

创新品牌建设策略，实现高效精准传播

TCL彩电作为国内行业的领先品牌，有着辉煌的发展历程和顾客心智基础，但面对消费升级和新生代消费者的崛起，品牌形象要更加年轻化、时尚化和精品化。同时其传播、公关和促销等品牌活动要更加贴近终端推高卖新的需要，在策划创意、主题、内容、形式和媒体组合等策略方面要持续创新，使其满足IP化、娱乐化和社交性等新时代品牌传播特点，提高品牌传播和促销推广的精准度和效率。与很多传统家电品牌一样，以TCL为代表的传统家电企业在广告和推广方面是没少花钱的，搞了不少大事情，如赞助世界杯、请大牌明星代言和各种节日大力度公关活动等。但是，在移动互联网时代，面对新生代消费者、新娱乐、社交和新媒体等变化，的确不如小米等互联网企业更加有活力和吸引力，在品牌调性、传播策略、促销方式、消费者互动和关系经营等方面，存在很多亟待提升与改进的地方。

协同各品类资源，实现整合营销

以前TCL的白电和小家电，如洗衣机、冰箱、空调和小家电等品类，是各自为战，由其产品事业部专业化运作和独立经营的。尽管其入场时间很早，但大都没能进入第一阵营，其实活得也挺累。现在已达成上下共识，以彩电为龙头来整合白电和小电，形成系统的整合营销方案去运作市场，以提高资源配置效率和各自经营效益。

这项变革举措也顺应了彩电自身营销创新与家电渠道门店的经营提升的需要。以前彩电几乎是三四级家电门店的销量和利润贡献的主角，在进货资金、安全库存、陈列位置、产品出样和活动配合等方面，各终端门店老板都是优先保证的，所以TCL的深度营销模式对三四级市场的家电终端门店的影响力和掌控力是非常强的。但在渠道变革的当下，其威力在下降，很多经销商跟我说：“我在地级县级市场开个专卖店，没有彩电这个品类，那肯定不行，而且有彩电就必须要有TCL的。但现在只靠这单一品牌产品挣不着钱，卖低端的挣不着钱，卖高端的，电商冲击导致价格穿帮，没法再卖，但是没有又不行。”所以单靠彩电撬动渠道和终端的资源是做不到的了，需要以彩电为中心，把空调，洗衣机和小家电整合在一起，给经销商提供一个整合的推广促销方案。这样才能在政策力度、促销效率和终端利润等方面更具优势，对渠道和零售终端的影响力有很大的提升，也能在整体上提高TCL各家电品类的分销效率和经营效益。

积极推动营销组织变革，提高营销管理运营效率

TCL一直践行深度营销模式，注重终端网点建设，尤其是广大乡镇和农村的家电门店的开发和维护。并为此建立全国30多个省区分公司的各级营销干部和一线销售人员如导购、推广员、业务人员最高峰时达到几万人，可谓是高歌猛进的人海战术，以便迅速拉开网点、抢占市场红利。但现在，家电市场尤其是彩电市场进入了白热化竞争，野蛮成长的风口已过，市场和渠道红利不再，加上电商的冲击，不管主动还是被动，降本增效，提高组织运行管理效率和人均产出是必需的举措！

TCL彩电的营销组织变革正在如火如荼地推进着，从营销组织经营定位、结构优化、专业职能发育、管理体系与流程再造、各级人员能力提升和管理技术手段升级等方面进行系统变革，以期降本增效，实现市场精耕和经营效益提高，保证集团经营战略调整的成功落地。