浅谈企业薪酬激励的实施

牛文珊

摘 要：现代企业中，人力资源管理已经成为一个企业核心竞争力的关键环节，企业间的竞争说到底就是人力资源的竞争。而要想发挥人力资源的最大效益，就要能够留住人才，做好人才激励。因此企业必须不断进行薪酬激励体系的优化，充分发挥薪酬的激励、约束、导向作用，提升企业人力资源竞争力，调动员工的积极性，增强企业内生活力。

关键词：薪酬激励；体系优化；基础管理；绩效管理

在竞争日趋激烈的现代社会中，人力资源已经成为企业核心竞争力和竞争优势的关键。而在企业管理中，薪酬激励已成为企业人力资源管理的主要内容之一，它也是 一个企业能否吸引人才、留住人才、用好人才的关键因素之一。

薪酬激励的原则包括：一是公平性原则。公平性原则是薪酬管理的首要原则，指的是在进行薪酬管理的时候首先要考虑员工心理上的公平感、认同感和满意度方面的感受。公平性原则原则是相对的，而不是绝对的，是综合考虑岗位价值、个人能力、贡献大小、绩效高低等的因素，采取各岗位薪酬“该高的高、该低的低”的相对公平的原则。二是竞争性原则。竞争性原则是指企业应采取在劳动力市场中相对有竞争力的薪酬政策。三是激励性原则。激励性原则指的是薪酬政策应能够在一定程度上激发员工的积极性和责任心。激励性原则不代表一定要采取高薪政策才能有效地激励员工，人才激励靠的是体系和机制，而不是单一的高薪。物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，才能实现激励性的目的。激励有正激励和负激励之分。

洛阳公司始终坚持以企业发展战略为导向，以生产经营实际需求为核心，不断夯实人力资源管理基础，持续优化薪酬激励体系，逐渐形成以公司战略发展为导向，岗位绩效工资制为主体，多种工资分配形式并存的薪酬体系。

一、公司薪酬分配体系概况

1.高屋建瓴，确定薪酬分配导向

近年来，伴随公司的发展，以实施岗位绩效工资制改革为切入点，不断健全职位管理、全员绩效管理、任职资格、职业发展层级管理等一系列配套机制，并在实践中不断完善和调整，形成了薪酬分配中效益、绩效、价值、业务导向。通过薪酬分配与公司效益联动挂钩，实现员工与公司收益共享、风险共担；以绩效结果为依据，全面实现薪酬分配与组织绩效、岗位绩效的密切挂钩；依据各类岗位价值贡献的差异性，确保薪酬分配向创造更多价值的关键岗位倾斜；薪酬分配与组织、岗位业务开展以及业务量水平相适应，确保薪酬分配激励的适应性。

2.提纲挈领，拓展灵活的分配机制

公司结合发展需要和生产经营，根据不同岗位、不同人员特点，在实施岗位绩效工资制基础上，实行多种工资分配形式。按照资本、技术等生产要素参与分配原则，积极推行工资水平、收入形式与市场接轨，提高外部市场竞争力。

（1）对中层管理者实行目标年收入制。根据公司中层管理者相关规定，年收入由基本薪酬和绩效薪酬构成，基本薪酬为按月发放给中层管理者的岗薪总和，绩效薪酬为目标年收入补差，根据中层管理者年度绩效考核结果兑现。

（2）对技术人员推行项目工资制。以实施项目管理为基础，对参与项目人员收入与承担研发设计业务和业务成效紧密关联，按项目进度完成情况合理确定项目工资兑现水平。

（3）对营销人员实行提成工资制。针对营销人员制定了销售提成奖励，根据销售收入、货币回笼、利润率、市场开拓以及项目利润率达成情况进行结算，并结合员工参与市场运作角色、业务绩效挂钩进行提成奖励的分配。

（4）对直接生产人员推行计件工资。按生产工艺要求的工时定额进行产品定额测定，在完成定额产量前提下，按件计酬，多劳多得。

（5）对职业经理人实行协议工资制。对为突破市场、发展新产业等公司战略性举措引进的高层次、高素质、稀缺人才，可通过双方谈判协商实行协议工资制。

二、不断夯实分配体系的基础

近年来，公司科学决策，主动求变，苦修内功，开启了基础管理提升之旅，确定了一系列重点基础管理提升项目，这些基础管理项目的实施，也为薪酬体系的优化打下了坚实的基础。

1. 完善的薪酬系统得益于岗位价值体系不断优化

职位管理体系建设。通过职位分类设计将所有职位横向上划分为经营管理、专业管理、市場营销、工程技术、技能操作等6个职类、25个职群、104 个职种。通过职位层级设计所有职位纵向上划分为决策层、管理层、执行层和操作层 4 个层级、12 个等级。建立了科学、统一、规范的职位管理体系，提升了职位分类、职位层级、职位名称和职位说明书管理的专业化水平，增强了激励评价的专业性、针对性和实效性。

2.高效的薪酬系统得益于绩效管理实施落地

公司 2018年启动 全员绩效管理项目以来，有效传递经营压力，成效显著。一方面为公司经营目标的顺利实现提供了促进和保障作用，另一方面也使员工的职业化素养得到有效提升，促进企业更好更快发展。

（1）以战略为导向，建立全员绩效管理体系。。公司确定了作为企业愿景。“基于公司战略的目标任务制绩效管理体系”以战略为导向，建立公司战略、经营目标、组织绩效、部门绩效、员工绩效的分解体系和联动机制，保证战略目标的快速全面落地。

（2）围绕战略实施，构建全员绩效管理的三级四类指标体系。洛阳公司将经营战略按时间序列分解为五年规划、三年中期规划及短期经营目标，把年度经营计划及年度工作计划，按职能分工分解为各职 能 角 色 定 位 及 工 作 计 划 ，以 此 设 立 关 键 业 绩 指 标 （KPI）、重点工作指标（GS）、责任及执规指标，构建覆盖组织、部门、员工三级四类绩效管理体系。

三、通过基础管理提升实现薪酬分配上的应用

1.通过绩效评价的运用不断加大薪酬激励作用按照“月度均衡、分类核算、比例调控、体现差异”的原则，挂钩公司经营效益情况、任务量系数、组织绩效考核结果，规定强制档级比例分布以及各档级的考核分配系数，不断加大绩效工资的投入力度。将绩效结果通过月度绩效工资包的形式应用于员工的薪酬之中，用于拉大业绩优秀员工与普通员工之间的收入差距，真正体现激励员工改善业绩带来的收益。

2.通过员工职业发展建立工资增长机制。通过实施技术员工职业发展通道层级评聘，对获评层级的技术类员工实行层级工资，构建岗位价值、工作业绩、个人能力三位一体的职业发展等级工资体系，即结合岗位价值区分不同职种之间的相对差异，从而规划各类别、各层级岗位的薪酬区间，牵引员工专业能力成长和业务绩效提升，实现薪酬管理对任职资格管理、员工职业发展管理的全面支撑和对接。

基于上述管理提升项目的实施，和在激励机制建设方面的探索，洛阳公司建立了以岗位价值评估为基础，职业发展为通道，绩效管理为手段的多元化、多维度薪酬激励体系。薪酬优化始终坚持市场化改革方向，紧密围绕公司发展战略，坚持价值创造原则，适应市场化、现代化、国际化要求，引领和驱动企业创新，为公司持续发展提供动力和支持。

参考文献：

[1]周永亮、李建民. 《现代企业薪酬管理全案》[M].机械工业出版社，2014年.122-165.

[2]任康磊. 《薪酬管理实操》[M].中国工信出版社，2018年.2-33.

[3]郑晓明. 《人力资源管理导论》[M].机械工业出版社，2011年.364.