超维组织力（SDOA）

2019-04-16钱栋玉

中小企业管理与科技 2019年5期

钱栋玉

（南通三生智本企业管理咨询有限公司，江苏南通226000）

1 企业竞争逻辑与组织力的关系

企业间的竞争逻辑，主要涵盖了商业模式、战略和组织能力三个方面。其中，商业模式涵盖了企业定位、产品及所采取的运营模式，而战略则解决了企业经营目标和如何行动的问题，因此，我们一般又将商业模式加上战略称为大战略系统，并因此将商业模式称为“战略之前的战略”。

当一个企业在商业模式创新上处于领先时，往往有机会占据市场变革的先机。但这并不意味着它一定会赢得市场竞争的最终胜利，甚至往往“先驱”总是会变成了“先烈”，其原因在于当下互联网时代的信息极其发达，商业模式的拷贝变得比以往更为容易，而当拥有更多资源和能力的对手进入这个市场的时候，整个市场的格局就会在短时间内发生大的改变，以至于可能让创新者成为伤心人。在商业实践中，这样的情况屡见不鲜，如网约车市场，众所周知，滴滴并不是创新者，但凭借团队战力和资本的力量拿下了大半市场，让众多前辈“倒在了沙滩上”；同样在团购和外卖市场，美团也并非第一个吃螃蟹的人，却依然凭借其战略与组织能力占据了市场领导地位，甚至一度试图杀入网约车市场。

美团与滴滴这两家新经济公司在市场征伐的过程中，更多是依靠其战略上的精细布局和强大的组织力，而非商业模式上的创新。譬如美团，从上海的饿了么发现了外卖市场的巨大机遇，建立与验证了外卖的商业模式之后，迅速在上海组织了1000人团队的招聘并在1个月内完成培训，而后又快速的撒到100个二三线城市完成布局，并在4个月后市场增长率反超饿了么。依靠的就是其熟谙的“农村包围城市”战略以及强大的组织力系统。反面的例子就是当饿了么醒悟回来试图以同样的方法回敬美团时，却根本无力做到，眼睁睁地看着市场份额被鲸吞。这其中的胜负手就是组织能力的差距。

图1 企业间的竞争逻辑

由此，我们可以清晰地看到组织能力在市场竞争中的威力。但强大的组织能力的意义并不仅仅如此，其最大的意义在于建立起了真正意义上的护城河，人们所看到的卓越公司，如微软、GE、丰田、华为、万科等，没有一家不是在建立起了强大的组织力后实现了企业的基业长青。并且，随着知识型社会的逐步成型和95后、00后成为消费和职场主体，组织能力在企业成败因素中所占的比例已经越来越高。

2 中国企业的组织力现状

就目前来看，中国大部分的中小民营企业因为生意出身和创始人管理经验与知识结构等原因，在组织力方面普遍陷入“缺人才、缺士气-->低绩效、低执行力-->低竞争力”的恶性循环之中。

图2 中国民营多数企业组织力现状图

3 超维组织力的提出

如何改变上述现状，笔者结合多年的企业经营管理实践与理论研究，提出了超维组织力（SDOA）的概念，并由此提炼了超维组织力模型（SDOA-Model）,见图3。

图3 超维组织力模型（SDOA-Model）

所谓超维组织力，是指企业通过对组织力中的执行力系统、团队力系统、文化力系统进行有针对性的升级，形成战略上具备降维打击能力的组织管理系统。

超维组织力模型展示了整个管理理论的结构，即超维组织力的底层来自两个方面：其一是针对企业所处的竞争领域，已经建立起了清晰的商业模式和竞争战略，即大战略系统；其次是针对行业的标杆企业或主流企业进行了组织力现状的洞察，找到了超维的机会。

在这两个条件的基础上，便可以建立基于SDOA-Model的组织能力系统，整个系统开发了相关的管理方法与管理工具，这些方法与管理工具是基于中国民营中小企业所做的定向开发。一切都基于容易上手操作的原则，如现在中小企业普遍存在的公司缺乏战略目标管理能力的问题、缺少有效的绩效管理手段的问题，采用了改进版的战略地图法和ASPE绩效飞轮，针对缺乏激励手段，采用了TAP薪酬法和SSB激励法这样的新工具，为民营中小型企业加强组织力建设提供了有效、实用的管理方法与工具。

4 超维组织力的系统、方法与工具构成

民营企业在组织能力建设上存在一个大的问题是“人才问题”，很多企业面临缺少人才的问题，而人才问题实际的症结在于企业本身并没有清楚对于人才的需求，也缺乏找到合适人才的手段。因此，在超维组织力模型中设计了针对性的核心胜任力模型以及GBP招聘法，通过基于实际应用场景的实战方法实现管理工具的易用性，从而有效提升中小型民营企业人才获取率。

同样，很多企业忽视了企业战略的执行与文化之间的关系，这种关系是战略目标达成的关键。将文化转变为对战略具有支持性这一任务并不是一项短期活动，它需要时间使一种新的文化出现并逐渐占据优势，期望一夜之间完成转换是不可能的[1]，因此，文化力系统其实是公司是否能建立起超维组织力的关键，会影响到执行力系统和团队力系统的建设能否成功，是其他两个系统的基础。