“和而不同”有待实践中不断调适

黄明明

轮值制度是华为公司集体决策的缩影。2004年华为启动以半年为周期的轮值COO制度，2011年探索轮值CEO制度，2018年变为轮值董事长制度。伴随着轮值制度及企业相关管理创新，2018年华为营收超7000亿元，持续创新高。总体来看，轮值制度的实践探索，对华为整体战略决策的完整性和流畅性起到非常重要的作用，也助推了华为的快速成长。经华为实践后，陆续有公司将轮值制度作为企业成长和培养传承的助力。2017德邦物流宣布启动轮值CEO制度、阿里大文娱实行轮值总裁制，2018年永辉超市宣布实施轮值董事长制度。

从企业战略运作看，轮值制度有助于企业“和而不同”文化的形成。当前社会发展与经济环境变化日新月异，企业若想保持“常青树”，需要管理团队能引导企业快速适应环境的变化，与时俱进地调整发展方向。同时，轮值制度可避免传统民企董事长个人权威环境下，因偏执带来的僵化以及“一言堂”的独立特行独裁文化，规避突发意外风险带来公司运作的不确定性。

从人才培养机制来看，轮值制度有助于促进管理层内部“周而不比”，形成相互制衡机制，避免利益争夺。由于历史原因以及企业成熟度问题，中国很多民企形成了以“人治”为主的管理制度。华为的轮值制度即是在管理层内部出现问题的背景下提出的，目的是平衡公司各方面的矛盾，避免企业受到“一朝天子一朝臣”的影响。轮值制度锻炼管理团队人员，能够平衡全局利益，也有利于公司决策的推行和贯彻，降低部门间沟通成本。同时，轮值制度促进了管理团队人员能力提升，建立健全选人育人机制，促进了后备人才能力培养，更好地培养具有决策和组织、指挥能力的高管团队成员。

从轮值制度运行机制来看，稳定的制度约束机制有利于促进企业战略与时俱进的发展。华为的董事长轮值制度通过股东会文件赋予轮值董事长职权，并通过公司官网对外披露。这种制度化的管理方式，有利于企业内部避免朝令夕改，从而让企业战略的貫彻更长久，让执行层有稳定的制度预期。

当然，轮值制度也存在缺陷。轮值制度虽具有权力制衡、团队人才培养、规避人治等优势，但权责范围、冲突解决、考核与激励、最终决策权归属问题始终是制度绕不过去的障碍。

从决策效率上看，轮值制度不利于决策效率，且容易出现滞后性。企业经营决策有战略决策、战术决策，长期决策、短期决定，确定性的决策和不确定性决策和风险决策等不同区分。轮值董事长轮值期为6个月，受限于时间周期、外部环境变化等因素，可能会出现一项完整的战略决策、决策的实施都会出现跨轮值周期的现象。

从决策实施上看，可能会出现权责不明的现象。轮值制度最大的弊端是没有最终的决定权，由此可能导致轮值者处于权力不对等的状态，难以真正调动决策者的担当精神。集体决策失败风险不会由一人单独承担，加之权责关系不够分明，更加容易陷入更加谨慎或者更加冒险的极端。

从企业管控的角度来说，轮值制度可能会造成企业治理规范的不稳定性。董事长的职权取决于国家法律、股东会、董事会的授权，也取决于其个人权威的形成。而轮值与非轮值制在企业治理结构中的权责关系、制衡机制、冲突解决方案等方面上都大有不同，这就决定了轮值前后的企业管理方式会转变，给企业治理的规范性带来挑战。

企业管理并没有固定的模式、最完美的方式，只有最合适的。不管选择何种方式，企业管理有两大核心：一是当企业日益壮大时，如何给集体注入新鲜的力量，使其保持稳定的承接能力;二是把握好战略大方向的同时，为未来发展的不确定性留下可调整、可操作的空间。轮值制度是华为在企业发展到特殊时期的创新性举措，无论华为轮值制度最终走向如何，都可谓中国公司治理的经典案例。轮值制度能走多远、能否成为一种企业组织架构的常态化制度安排，对不同企业的适用性如何，终究还需要在制度上不断创新，在实践中不断调适。