遭遇极限点导致的断层是大公司的第一死因

李善友

“我们并没有做错什么，但不知为什么我们输了。”诺基亚把自己卖掉的最后一次记者招待会上，CEO约玛·奥利拉这么说。这是一家死都不知道自己怎么死了的公司。

事实上，绝大多数巨头死掉的时候都是这样。从微观角度看，公司管理根本没有遭遇问题，技术、渠道等各方面也都很好。为什么会突然发生增长失速，甚至导致企业陨落？

增长理论之父克里斯坦森在《创新者的窘境》里说，每10家企业中，只有1家能够维持良好的增长势头。换句话说，90%的企业都难以维持超过10年以上的增长，都会到达一个失速点。

一旦企业到达失速点，结果会怎样？

极限点必将到来，不可避免

著名的报告（失速点）中有这样一个结论：企业一旦到达失速点，只有4%的企业能够重启增长引擎。对任何一个公司来说，这是最大的麻烦。

什么是失速点？布莱恩·阿瑟说，在技术发展的过程中，总会遇到极限出现的那一刻。技术在遭遇极限点之后只能就此停步，极限点就等于失速点。

接下来这句话令人沮丧——极限点是不可避免的。

布莱思·阿瑟在（技术的本质>这本书中花了大量的篇幅来研究，技术为什么一定会有极限点。他提出的关键词叫复杂——技术越发展会越复杂，变成重重叠叠的复合体，最终会遭遇硬壳化，直至崩溃。

为什么系统越来越复杂的时候，生存度越来越低？因为它的存在依赖于很多条件，任何一个条件崩溃的时候，整个系统就跟着崩溃了。

经典战略理论认为，企业应该“坚守本业”。企业的成功建立在一组独特的竞争技能上，而这种技能要用许多年才能积累出来。因此，企业应该始终坚持做自己的核心专业领域，而不要轻易转到新的领域。

如果任何一个行业、企业都会遭遇极限点的话，对这个战略会造成什么样影响呢？

福斯特说，一旦遭遇由极限点导致的非连续性，原有的领军企业有70%比例会被取代。也就是说，遭遇极限点导致的断层，是大公司的第一死因。基于极限点，可以有两个基本结论，我将其称为企业的宿命：第一，企业规模越大，时间越久，企业的增长速度越慢;第二，无论多大规模的企业，最终一定会死亡。

小尺度眼见可及的范围之内，你一定不喜欢这个观点。我们再把尺度放大一点，看看大数据。

大公司通常被称为一个国家经济增长的发动机，如果一个国家没有大公司，你很容易觉得经济没有未来。但是现实生活当中，这些大公司的发展的速度，到底怎么样呢？

《福布斯》杂志早在1 91 7年就评出了福布斯百强企业，那些企业后来怎么样了？到了1987年，那100家企业里的61家已经死掉;另外的39家，只有18家还在百强里，包括我们熟知的柯达、杜邦、通用电气、福特、宝洁等。这18家企业毫无疑问就是我们眼中的基业常青的公司，就是国家经济最重要的发动机。

但是，这活下来的这18家企业，它们的投资回报率居然比整个市场的投资回报率还低20%，只有两家企业高于平均值。

被视为美国经济的支柱，却只有2%的大企业能够跑赢大盘。这跟我们直觉观点是完全不一样的。从本质上来讲，没有任何企业能够基业常青。规模越大，时间越久，增长速度越慢。

上市公司的寿命也在缩短。1950年，上市公司的平均寿命大概是50年，到了最近，这个数字缩减到了18年。<规模>里有这样一个数据：上市30年以后还存活的公司，不到5%。

我們都想做一家百年老店，但百年老店的可能性多大呢？百万分之四十五。

市场只做一件事情一破坏

基于上述研究，福斯特在《创造性破坏）中得出结论说，有两种思维方式：一种叫企业思维，一种叫市场思维。企业的基础假设是连续性，总想基业常青，所以焦点在于运营和管理;而市场的基础假设是不连续性，重点在于创造和破坏。

也就是说，市场的秘密在于用创新企业去破坏老旧企业，有效的资本市场会毫不留情地将老旧过时的一切淘汰出局。

在市场里，当A企业发展速度很快的时候，市场会把资源、人才、声誉给你。但是当有一个新兴的企业B出现，它的发展速度远远超越A的时候，市场就会通过自然选择和资源流动的方式，让B取代A。

很显然，A、8企业之间，存在这种非连续性。在这里，市场只做了一件事情，叫破坏，它破坏了原有的龙头企业。

我们再反观企业，对那些追求公司永续经营的企业创始人来说，很难像市场淘汰企业一样淘汰自己已经过时的产品业务。诺基亚已经一脚踏进了智能手机市场，又转身迈了回去，这叫企业的保护性思维。

所以福斯特写了这样一句很悲凉的话：并不是基业常青的大公司拉动了经济增长，而是对过去大公司的破坏推动了经济增长。

我去年去芬兰游学，芬兰一所大学的教授告诉我，苹果扼杀了芬兰两大经济支柱——手机业和造纸业。芬兰的森林很多，造纸业很发达，所以芬兰人很痛恨苹果。但是万万没想到，苹果也点燃了芬兰人的创业精神。

芬兰诺基亚的市值曾经一两干亿美元，为芬兰创造了4%的GDP和25%的出口。但是诺基亚移动部门被卖掉以后，那些人才几乎同一时间大批量地进入到了游戏、洁净科技、生物、健康、教育等领域，反而重振了芬兰经济。

伟大的经济学家熊彼特认为，创新的过程，就是新组合对旧组合通过竞争而加以消灭的过程，他把这一过程称为创造性破坏。创造性破坏是资本主义的本质，才成就了经济的真正发展。

所以福斯特在这本书里提到这样一句话：如果你想成为不死鸟，惟一的方式是攻击自己。

第二曲线创新：企业破坏自己的方式

市场层面的创造性破坏，对于我们在企业层面创新有什么启发呢？我想介绍两种完全不同的创新，他们之间的区别决定了企业的未来。

驱动增长主要有三种方式：红利、管理和创新。在红利已经耗尽、管理已经到了极致的今天，增长的惟一引擎就剩下一个——创新。

第一种创新，我们把它叫做连续性创新，指的是沿着S曲线本身进步的那种创新。

连续性创新有什么特征？第一，它沿着原有的曲线，持续改善原有的性能;第二，服务对象通常定位于主流市场的主流消费者;第三，主旨精神叫better、better、better，越来越好。

对于公司而言，绝大多数利润都来自于这种常规持续创新。苹果最后一次重大的颠覆式创新是201 0年的iPad，这之后苹果也没有什么重大创新了，都是对原有产品的升级，这些升级帮苹果造就了几乎全世界现今最大的公司。

但是，极限点不可避免。这时候，有另一种创新，我称之为非连续性创新。它并不是在一条曲线里渐进性地改良，而是从一条曲线转换为第二条曲线，而第二条曲线和第一条曲线之间，存在着一个看上去跨越不过去的鸿沟。我把这个非连续的鸿沟，称为人类的阿喀琉斯之踵——无论你多聪明，都过不去。

以技术为例，每一种技术遭遇极限点的时候，总会有一个新技术重新起步，最终超越原有技术的限制。但是，阿瑟的对比结果是，新技术并不是原有技术的延伸，而是以全新的基础原理作为根基，建立新的技术。

换句话说，新技术和老技术并不是同一条S曲线，而是一条新的第二曲线。新旧曲线之间并不是继承的关系，而是一种竞争、革命、替代的关系。

在技术、创新、科学的革命进步中，都存在同样的范例。这就是熊彼特为什么说，你不管把多少辆马车连续相加，也绝不能得到一辆汽车。

这句话几乎可以作为创新的口号。从马车到汽车是革命性的非连续性变化，汽车是不可能从马车这个曲线里渐进发展出来的，它是独立的第二曲线。而恰恰由于这个独立的第二曲线，才会带来经济的本质性的进步。

连续性创新大概每年能带来10%左右的增长。但是如果你从一条曲线变革为另一条曲线，则可以带来指数级的增长。

企业应该如何运用破坏性创新

企业要勇于不断攻击自己，在内部对自己进行破坏。对内破坏自己原有的主营业务，我们把它称为第二曲线创新。

大多数时候，在公司内部，前后不同的产品、技术之间是互斥的，新旧曲线之间存在非连续性。这时候，对企业领导人最大的考验，就是能不能像市场破坏企业一样，破坏自己过气的业务。这种创造性自我破坏，知易行难。

腾讯早期的起家业务是PC端的QQ，到了移动互联网以后当家业务是移动端的微信。二者之间显然存在非连续性，腾讯的选择是什么？它把大量资源、人才、资金、注意力放到了第二曲线的微信。

美团起家于千团大战时期，但是团购业务很快到了极限点，然后有了第二曲线的外卖业务。外卖和团购之间，美团选择了哪一条曲线呢？非常了不起，美团选择了外卖业务。美团的转身决心强到，甚至团购这个名称都从公司组织机构图里消失了。

如果你想让企业长寿，有两条方法论：第一，尽量延长第一曲线的生命，不要过早把自己原有的主营业务干掉：第二，在第一曲线到达顶点之前，就要开启独立的第二曲线探索。

为什么？因为任何创新一开始都是有风险的，你要持续投入、容忍失败。这时候，只有第一曲线昂扬向上，你才会有资源、品牌、势能支撑第二曲线。

企业的攀登曲线在外看来是一条曲线，但是如果把颗粒度放细，你会发现其实它是由无数的第二曲线组成的。有且仅有这种方法，能够帮你的企业带来基业常青。

这时，核心问题又来了，如何识别极限点呢？

价值千金的识别极限点的方法

有两类判断方式。

第一类是你看得到的，比如财务数据、用户数、利润、收入等，我称之为显性曲线，它到达极限点的时候，就将发生增长失速。

更重要的曲线是你看不到的，叫隐藏的曲线，通常由技术、市场、组织等更关键的要素组成。隐形曲线会比显性财务曲线更早到达极限点。如果你没有及时观察，等财务极限点到达时想再去救企业，已经来不及了，会有严重的滞后效应。关键要素发生十倍速变坏，就是企业失速点来临的信号。

英特爾历史上曾遭遇一次至暗时刻。英特尔是最早的存储器发明者，存储器当时占整个计算机成本的60%。在这么肥的一个市场，英特尔占据了100%的市场占有率。

但到了上世纪70年代，日本集整个国家之力进军存储器芯片。1981年，日本的64K芯片以低成本和高可靠率迅速占领了美国市场，英特尔单个芯片的价格一年之内从28美元惨跌到6美元。

1984年，英特尔遭遇了显性财务极限点。这时，公司CEO格鲁夫和总裁摩尔之间做了一场商业历史上的经典对话：

格鲁夫问摩尔：看这样子，董事会要把我们干掉，换一个新的CEO了，你觉得他该怎么办呢？

摩尔，就是那个摩尔定律的提出者，是一个非常理性的人。他说：我认为新的CEO可能会放弃存储器业务。

格鲁夫是一个执行力极强、极有决策魅力的人。沉吟良久之后，格鲁夫说了国内管理史上最著名的一句话：我们自己为什么不这么做呢？

就这样，他们重新走回办公室，彻底关停存储器业务，裁掉7200个职位，1/3的员工，全面转向CPU业务。

为什么我认为这个转型很成功？因为在显性曲线到达顶峰之前，他们早就开启了新的探索。上世纪70年代，英特尔就已经在由下而上地尝试CPU业务了。它之所以能在1985年果断转身，是因为自己的第二曲线已经过了破局点，在昂扬向上了。

在这个案例中，十倍速变坏的关键要素是，日本存储器的成本已经是美国存储器成本的1/10，回天无力。

所以格鲁夫在他后来的回忆录里说：作为一个公司的最高管理者，你一定要能判断失速点什么时候来到。CEO最重要的作用，要发现全面失败即将开始之前的最大增长速度。

只有大公司才适合第二曲线创新吗

看到这里，如果你头脑很清醒，一定有疑问：是不是只有大公司才适合第二曲线创新？小公司第一曲线还没有完成，哪有余力去想第二曲线？会不会因为我们去想第二曲线，反而把第一曲线搞死了？

大家千万不要误会，第二曲线创新并不是要你放弃主营业务。相反，恰恰是要让你第一条曲线更好地发展。主营业务要不停微创新，其中的某一个业务就会长出来，成为全新的物种。

通常人们会认为，我在主营业务里一直做相同的事情，或者用同样的方式做相同的事情，叫匠人精神。这话严重错误。即使在第一条曲线里，如果你尺度放小，每一天、每一刻、每一个产品，都存在着微创新、微迭代。

这里有两点建议：

第一，第一曲线也一定要有变化，第一曲线本身有无数条次级的S曲线组成。什么叫分形？基础的单元，无限地分形，所带来的结果就叫创新。

第二，恰恰由于专注在第一条曲线，产生了无数条S曲线，其中一条S曲线成长为独立的第二曲线。

如果我们掌握了分形这个尺度，这个世界就不存在红海。你就能够从红海的任何一个角度进去，看到一个更大的蓝海。