中国重汽：改革获突破，建立起高效的营销系统和一流的供应商体系

本刊记者 肖献法 文

中国重汽集团2020 年商务大会、中国重汽集团2020 年供应商大会于2019 年11 月24 日先后召开，履新一年多的中国重汽集团党委书记、董事长谭旭光分别发表了题为《新时代、新重汽、新跨越》和《合作共赢——建设高端、高效、高质量的供应商体系》的讲话，重点解答了过去一年干了什么、营销系统正在发生哪些变化、如何为大家创造更大价值，以及如何建设高端、高效、高质量的供应商体系等问题。讲话言简意赅，包括新思想、新举措，既激励员工，也给代理商、供应商带来动力和压力，同时会也给行业带来影响和新的启示。

中国重汽集团2020 年商务大会现场

2019 年重点干的事

一是改革取得突破。谭旭光说，2019 年，中国重汽集团新的一届班子，首先以人事制度改革为突破口，建立了“干部能上能下，员工能进能出，收入能高能低”的机制，初步形成了年轻化、知识化、国际化的团队；其次，剥离辅业，心无旁鹜攻主业。

二是降本增效。谭旭光说，降费用的目的是提高公司的成本竞争力。2019年，首先在全集团、全系统建立起了以财务为中心的管理体系，强化预算管控、费用归口管理，导入价值工程，各项费用大幅度降低（包括招待费用和采购成本，笔者注）。其中，过去中国重汽接待费一年7 000 万元，2019 年降到1 000万元。其次，各种采购纳入招标体系，实现透明管理和优胜劣汰。同时，通过降低成本，加大了对市场支持和研发上的投入。

三是创新“造血”。谭旭光说：“我们逐步实现了由价格驱动向产品驱动的转型。一个企业创新的主体是产品，市场的地位是产品，没有产品的市场地位，这个企业就没有地位。”中国重汽集中火力从2019年第2季度对产品进行了整顿。全面梳理了产品，由总经理带队，分多个小组进入市场，集中研究公司的“造血”功能。

四是生态建设发生了变化。谭旭光说：“我们建立了制度体系，引入了‘客户满意是我们的宗旨’的核心价值观，‘不争第一就是在混’的激情文化，‘一天当两天半用’的效率文化，初步建立起了思想统一、激情干事的良好发展生态。”他还说：“要把所有中国重汽人，把分散的精力聚集在一起研究市场，而不是研究人，要把内耗的力量转化到市场去。”

中国重汽集团党委书记、董事长谭旭光作报告

2019 年营销系统正在发生的变化

一是紧贴市场。谭旭光说：“2019年11月22 日召开了第一次中国重汽营销工作会议，他提出聚焦30 个问题。我们推动了技术人员走向市场一线，解决了一线指挥部、参谋部、决策部，三位一体的决策机制。从2020 年开始，我准备在办公室给代理商和营销渠道设立一个举报电话，立说立办，客户的需求就是冲锋号。”

二是快速响应。他说，营销系统快速响应的能力正在加快。

三是建立了考核激励。谭旭光强调：“不看过程只看结果，数字说话，不强调理由；不要告诉我不行，要告诉我怎么才行。所以我们要培养一批敢打敢冲的销售人员。用KPI 考核，让他们收入过100 万、200 万元，这样的人要出现在我们的面前，拿钱拿在明处。严禁和代理商搞台底下交易，发现一次处理一次，不光处理我们的人还要处理我们的代理商；代理商要敢于向中国重汽说真话，要敢于向我提问题，提一个问题如果准确我奖你10 万元，我这个人就愿意听第一线的问题。”

四是精细管理。谭旭光表示：2019年底要力争实现全过程数据上传，从供应商到终端客户包括代理商。

中国重汽集团2020 年商务大会对2019 年度中国重汽营销功臣予以表彰

2019 年供应商体系正在发生的变化

谭旭光在2020 年供应商大会表示：一年来，中国重汽供应商体系也发生了很大变化。“我来到中国重汽以后，首先解决的是供应商体系散、乱、差的现象。从以前的4 500 家供应商，减到了4 000家，单一供应商从200 多家减到还剩一家，到2019 年底以前坚决消灭单一供应商。我希望在2020 年，必须坚定不移地将供应商数量至少减少1 000 家。”

他同时指出：下一步要大力推进供应商体系质量优化，以市场为导向，推动供应链体系升级，全面导入价值工程理念，强化成本和精益理念，从源头上提升产品成本竞争力；下一步，要严格对供应商体系进行达标管理，强化信息化支持，供方准入、进货、付款等全流程实现制度化、流程化、标准化管理，杜绝腐败、提高效率。要持续优胜劣汰，构建敏捷、高效的供应商体系。

中国重汽集团2020 年商务大会对2019 年度中国重汽金牌供应商予以表彰

商务大会期间，中国重汽展出了最新不同配置的汕德卡、HOWO、豪瀚系列的半挂牵引车、自卸汽车、混凝土搅拌车、仓栅式运输车、厢式货车、矿用汽车、公交客车、底盘等人工驾驶、智能辅助驾驶和自动驾驶车型

对此，谭旭光表示：山东重工与中国重汽完成重组后，对钢材、轮胎、电池、板簧等大宗物资进行集中采购，形成规模优势，形成强大的议价能力。中国重汽的零部件采购要对外（向社会）释放20%的份额。必须建立起1 000到1 500 家支撑中国重汽的核心供应商体系。发动机的供应商体系将和潍柴合并。

此外，从2020 年1月1日开始，实施质量成本零成本过渡，要建设全球优质的供应商体系。集团内部成立采购管理中心，形成归口管理、分级执行的采购管理体系。

商务大会期间展出了中国重汽MC/MT 系列发动机、潍柴系列发动机、中国重汽变速器和车桥系列产品，展现了强大的核心技术实力

谭旭光说：“没有一流的供应商体系，建设世界一流的商用车集团就是空话。”

谭旭光自2018 年9 月开始履新中国重汽后，已经是第2 次参加年度供应商大会，可见其对供应商的重视程度。何以至此？谭旭光阐述了供应商的重要性：“没有一流的供应商体系，建设世界一流的商用车集团就是空话。我们的产品要走向世界，需要高端供应商；要深化产业链上下游协同创新；在新产品研发初期引入国际优秀供应商，进行联合开发。要从全球引入优质高端供应商，推动济南当地化制造落地，构建、优化国际供应链体系。要全力推进阳光采购，构建公正透明的供应商体系，让供应商心情舒畅地给我们供货，让供应商和中国重汽共同去为客户创造价值，为自己创造价值。”

如何为大家创造更大价值

谭旭光在解释如何为大家创造更大价值的问题时阐述了未来战略目标和一系列要求。

关于未来目标，他提出了中国重汽全系列商用车2025 年前要实现60 万辆的战略愿景，包括：重卡20 万辆，中轻卡20 万辆，轻型商用车20 万辆。他说，中国重汽集团要配置更优质的资源，提高市场竞争力。他还强调：山东重工与中国重汽完成重组后，不管是潍柴动力发动机，还是法士特变速器，还是汉德车桥，都将会为中国重汽提供支持，中国重汽将全力推动“市场点单制”，客户要什么就给什么，内部不保护，干得好就发展。——有分析认为，这一举措将更有利于中国重汽产品的市场销售。对于2025 年前 60 万辆的愿景，笔者分析认为，毕竟还有6 年多时间，培育和成长空间是存在的；其中轻型商用车20 万辆主要是以VAN 为平台，包括了轻客、轻货、轻型底盘。

关于研发和人才战略，谭旭光说：中国重汽建立了正向研发能力。并从2019 年开始连续5 年，每年引进全国优秀人才1 000 人。2019 年1 000 人已经到位。

关于营销战略，谭旭光说：要强化客户导向，持续优化商务政策和响应机制。商务政策要因地制宜。要建立快速响应机制，问题24 小时不过夜，为此会建立一整套的监督机制。

关于营销网络，要不断优化，打造深度融合的命运共同体。谭旭光指出：中国重汽和代理商是一个命运共同体，共同面对客户。中国重汽的营销渠道有待于进一步优化提升，每年要淘汰10%以上的僵尸渠道，引进15%优质渠道，使渠道形成竞争机制。

关于“亲人服务”，谭旭光表示，要继续做强，建立敏捷、高效、完善的服务体系，特别是在配件供应、服务高效方面。

关于如何面对市场，谭旭光强调：“中国重汽的所有人都要面向市场，任何人不得和市场较劲。我们的市场能否做好？决定着中国重汽未来能否发展。要把中国重汽做成一流企业，所以要紧贴市场。”

关于2019 年经营情况，谭旭光仅透露：从2019 年10 月报表看，中国重汽已经出现了大幅度提升，到11月的订单总量超过上年。

供应体系巨大变化将给行业带来影响

总的来看，中国重汽集团2020 年商务大会、2020 年供应商大会带给笔者的最大感受是：谭旭光自2018 年9 月再次来到中国重汽并担任最高职务一年多来，除了向中国重汽引入“客户满意是我们的宗旨”的核心价值观，“不争第一就是在混”的激情文化，“一天当两天半用”的效率文化，建立了“干部能上能下，员工能进能出，收入能高能低”的人才竞争机制，确立了企业“心无旁鹜攻主业”的功能定位之外，还重点指导企业对供应商体系进行了大刀阔斧的改革——不仅供应商数量从以前的4 500 家减到了4 000 家（2019 年底前消灭单一供应商）、2020 年还要至少减少1 000 家，而且提出：山东重工与中国重汽完成重组后，不仅对钢材、轮胎、电池、板簧等大宗物资进行集中采购，而且不管是潍柴动力发动机，还是法士特变速器，还是汉德车桥，都将会为中国重汽提供支持；中国重汽将全力推动“市场点单制”；中国重汽的零部件采购要对外（向社会）释放20%的份额；发动机的供应商体系将和潍柴合并,等等。

分析认为，中国重汽供应体系的巨大变化，将使得优势资源进一步扩大，用户选择余地更大，这不仅将给中国重汽自身和有关合作方带来深远变化，也将给行业带来不小的影响。 T