石油工程企业人力资源结构

伊兆燕

摘  要：近年来，面对国际油价断崖式下跌，石油工程工作量大幅减少的严峻形势，石油工程企业主动适应新常态，打造发展新动力，把优化业务规模和结构，统筹优化人力资源，作为降低企业用工成本，提高用工效益，确保企业可持续发展的重要手段。先后全面组织开展了“三定”工作，厘清了主辅业务界面，精简了机构编制设置，推动了富余人员分流安置和业务承揽工作，提升了人力资源优化配置水平和用工效率效益。为优化人力资源结构，文章对石化系统内油服企业用工情况进行了分析研究，提出了人力资源结构调整规划和配套措施。

关键词：石油工程  三定  人力资源  统筹优化

石油工程核心业务多为重体力劳动，长期处于野外施工，普遍实行三班两倒工作制，工作环境条件艰苦、劳动强度大，作息时间不规律。长期以来，石油工程因历史会战和专业化重组等原因，因身体和年龄原因产成的富余人员逐步沉积到后线。用工总量大，后线包袱重，成本支出高。而一线用工投入不足，近年来没有较成规模的新劳动力投入，企业每年因辞职、年龄或身体原因等因素造成的一线人员减少较多，一线队伍用工的缺口不断增大，造成了人力资源结构逐渐不合理。

一、扎实推进“三定”工作，提升用工效益

一是严格机构编制管理。清晰主辅业务、职能和机构界面，推进主营业务结构优化，做精做强传统业务，做特做优技术服務业务，积极发展新兴业务，提升主营业务盈利能力;放开搞活辅助业务和服务保障业务，对开展承包经营的基层单位，将机构及岗位设置和人员组成等权限放给承包经营者，提升辅助业务和服务保障业务价值创造力。

二是强化岗位动态管理。推进“一专多能、一岗多能”的大岗位和弹性用工岗位设置。在满足甲方要求和确保安全运行的前提下，鼓励安全副队长、机械工长、司机长等岗位兼岗运行，优化小型钻机、浅井施工队伍干部及班组人员配置，规范成本员、炊事员等岗位要求，盘活年轻员工到一线班组生产岗位。

三是严格落实目标定员。做好一线队伍及人员的优化匹配分析，采用市场化手段保障一线队伍定员需求。外部市场单位可根据市场钻机布局，在确保安全运行的前提下，根据生产高峰和低峰时段自行调剂钻井队定员，配齐配足一线队伍用工。持续收紧辅业定员，精干辅业用工，将适合从事一线生产的人员，补充调剂到一线缺员岗位，提升用工配置效率效益。

二、加强岗位用工管理，优化劳动组织形式

一是严格执行一线岗位服务期制度。积极贯彻落实公司一线队伍技能操作人员管理规定，一类一线队伍技能操作岗位服务期原则上不低于15年，二类一线队伍技能操作岗位服务期原则上不低于20年。无特殊原因，严禁一线人员回流，杜绝将一线人员借用、调出到机关、后勤等单位，保持一线队伍用工稳定。

二是强化一线岗位用工管理。严肃劳动纪律和请销假管理，加强员工岗位考核，对未经批准擅自长期离岗及不严格执行请销假制度不正常上班等情况，单位应及时通知员工返岗上班;对旷工缺勤、拒不返岗上班的人员，符合解除或终止劳动合同条件的，应及时解除或终止劳动合同。

三是优化劳动组织形式。在能够满足生产需求的情况下，对能够挖掘足够人员到一线岗位的钻井队，可实行“四班倒”工作制。在等待配套时间或没有工作量，不影响生产的情况下，及时保障员工休息，减少在井上的等待时间。加快新设备应用，借助设备自动化、机械化程度水平的提升，优化岗位设置，减少井队定员，降低一线劳动强度，提高劳动效率。

三、优化人力资源配置，提升员工价值创造能力

一是完善二级单位内部用工调整流动机制。强化内部用工结构分析，提高人力资源精细化管理水平，以员工价值创造能力为依据划分不同创收创效单元，解剖分析各单位辅助业务、服务保障业务人员结构，将学历层次相对较高，身体条件较好，年龄结构较轻的45岁以下男性员工，经培训取证合格后，补充调剂到一线岗位或其他主营业务岗位。

二是加大二级单位间用工调剂盘活力度。把握公司专业化重组改革契机，实施内部人力资源重构，运用公司内部市场化用工平台，实现用工供求信息共享，打破单位间人员流动壁垒，推进单位间余缺互补，盘活内部人力资源。

三是优化业务承揽（劳务输出）队伍和项目结构。突出价值引领，促高质高效项目，稳增收创效项目，退低质低效项目，并按照项目创效类型匹配不同人员，做到人事相宜、人岗匹配，最大限度挖掘员工价值创造能力，提升服务保障业务增收创效能力。

四、完善市场化用工机制，满足一线用工需要

一是拓宽高职院校毕业生引入渠道。通过委托培养、见习锻炼、外包服务等方式，从高职院校招用部分毕业生，岗前培训合格后，首签3-5年劳动协议，并将其作为骨干做好后续重点培养。鼓励各单位以“职业雇员”等方式，从系统外单位引才引智，不求所有、但求所用。

二是规范使用社会化用工补充一线缺员。对技能操作岗位通过业务外包形式招用部分社会用工，补充生产一线急需的技能操作人员，满足岗位用工需求。保留业务素质高、工作能力强的社会业务外包用工，逐步清退对不能满足岗位要求的社会化用工，提高自有用工占比，确保一线队伍安全生产施工和高质高效运行。

三是有序推进海外市场用工当地化。以市场化的手段解决海外市场用工需求，根据甲方和当地政府人员配置要求，对海外自有用工配置不足的队伍，采取项目分包或短期雇用等方式，按照相应比例配置当地外籍员工，降低生产成本，提升用工效益。

五、完善薪酬调控机制，发挥薪酬激励约束作用

一是完善“三挂钩”考核机制。深化主营、辅助、服务保障业务“三分开”，公司将进一步加强绩效考核与业务考核联动，充分拉开单位间分配差距，体现盈利亏损不一样、增亏减亏不一样，真正发挥工效挂钩对单位经营业绩的牵引作用。

二是强化效益决定分配理念。坚持“业绩升、工资升，业绩降、工资降”，科学确定不同层级岗位薪酬的固定与浮动比例关系，逐步提高工资中“活”的部分占比，合理拉开同岗位、不同贡献人员的收入分配差距。全面推行绩效考核，加大对创效领域、创效单位、创效岗位的薪酬倾斜力度，引导人员向创效一线流动。

三是加大基层人才正向激励力度。持续完善职称评审、技能鉴定办法，加大对生产一线员工的职称评审、选优评先倾斜力度，落实各项破格晋升政策，引导和激励符合条件的员工向一线岗位流动，进一步调动员工投身一线、争创效益的积极性和主动性。