组织结构对企业多项目人力资源配置的影响分析

摘 要：对于实施项目导向，特别是多项目管理的企业，建立什么样的组织结构对资源共享和人力资源配置效率有很大影响。对于不同的组织结构来说，都有其优缺点。下面分析功能组织结构，基于项目的组织结构和矩阵组织结构，从而准确把握不同组织结构对人力资源配置的影响。

关键词：组织结构;人力资源配置;企业多项目

1職能式项目组织结构

1.1职能式项目组织的形式

在一个企业中，根据分工，每个部门将分为人事，财务等部门。对于建立和使用职能部门实施项目管理的企业，当企业面临外部任务时，首先需要从各部门调动人员组成项目部门。但是，每种模式的人员仍在职能部门，职能部门对其进行评估和管理。因此，在组成的项目部门，没有项目经理。对于项目中的协调，部门负责人之间进行协调，或者部门经理的高级经理负责特定项目的协调。

1.2分析功能项目组织对企业多项目人力资源配置的影响

在企业多项目人力资源配置中，功能组织结构具有以下优势：

（1）有利于企业多项目的人力资源共享

由于每个人力资源属于职能部门，一旦每个项目都能合理安排，特别是当企业项目很少或人力资源保护充足时，它使人力资源能够在项目之间共享，并最大限度地提高人力资源的有效性。

（2）有利于人力资源的培养，有利于重点解决项目中存在的问题。

由于项目人员属于各职能部门，这有利于一个部门的工作人员相互学习。提高专业技能，以便一旦分配到项目，将为项目的顺利实施提供熟练和专业的技能支持。同时，在一个部门，也有利于所有人员在项目遇到问题时进行研究的能力，以确保项目的顺利实施。

同时，将功能组织结构应用于企业多项目人力资源部署也存在一些不足：

（1）不利于人力资源在项目中的作用

每个项目的人员都是临时从职能部门借来的，因为借调的人力资源的重点是职能部门。项目中的工作人员没有积极的项目责任感，而是工作人员的主动性和创造力无法很好地发挥作用，而不是项目。从而造成项目目标很难成功实现。

（2）人力资源很难部署在不同的部门。

在功能性组织结构中，由于没有明确的项目经理，人力资源的部署是部门的责任。每个部门都会站在部门的位置，并考虑到部门利益的最大化。每个部门根据对部门有益的标准对多个项目进行优先排序。不同的部门有不同的排序标准，很容易导致项目延迟，如图5所示。这最终使得每个项目中的人力资源配置不当。

因此，对于功能性组织结构，它适用于只有一个项目或几个项目的企业项目，并且项目之间的人力资源冲突很少。如果有很多项目和严重的资源冲突，那么采用功能性组织结构将无法实现多项目人力资源配置的目标。

2项目式项目组织结构

2.1项目式项目组织的形式

基于项目的组织结构根据项目在企业内部分配资源。每个项目中都有项目经理，每个项目都有自己的项目资源，必须拥有这些资源才能完成项目任务。包括人力资源、设备资源等。项目经理负责安排项目内人力资源等资源的分配。在这种组织结构中，虽然公司有多个项目，但项目相对独立。

2.2分析基于项目的组织结构对企业多项目人力资源配置的影响

在企业多项目人力资源部署中，基于项目的组织结构具有以下优势：

（1）对同一项目的人力资源的沟通和协调有很大的帮助。

在基于项目的组织结构中，因为项目内的工作人员将长期合作以造福项目，共同的项目目标使相互沟通和沟通更加顺畅，增加彼此之间的默契，确保项目目标的实现。

（2）项目经理更有效地控制人力资源

在基于项目的组织结构中，项目中的项目经理具有绝对的领导和控制权，他将从最大化整个项目的利益的角度出发。考虑如何提高项目质量，加快项目进度，以及如何降低人力资源成本。因此，项目经理的地位决定了人力资源的更好分配。

同时，在企业多项目人力资源部署中，基于项目的组织结构也存在以下缺点：

（1）对员工的培养和知识的积累产生不利影响。

对于项目是组织，项目的性质决定了项目人员的稳定性不强，从项目开始，随着项目的结束，对于项目中的管理者来说，由于他们只关注项目目标的实现，他们忽视了员工的培训。员工技能的提高不利于项目积累良好的经验。

（2）项目中有闲置人员，组织中存在重复情况。

在基于项目的组织结构中，由于企业按项目分配资源，因此每个特定项目都需要拥有自己的一套机构。这样，如果项目有更多的项目，就会导致公司有太多重复的机构，组织的重复会造成人员的浪费，并且在每个项目中彼此独立，即使某些项目暂时拥有闲置人员，也不能被其他需要人力资源的项目所使用。

因此，具有以下特征的公司可以采用基于项目的组织结构：一是注重项目的施工进度;其次，它不太注重考虑项目的开发和运营成本，主要是指人力资源的成本;三是人力资源比较充足。对于这些公司，采用基于项目的组织结构是更好的选择。

3.矩阵式项目组织结构

3.1矩阵式项目组织形式

在矩阵组织结构中，项目经理具有更大的控制力和领导力。项目经理的负责人对高级经理负责。最高经理向项目经理进行授权。对于各职能部门来说，它属于支持部门。负责向项目提供各种资源支持。在矩阵结构中，职能经理负责高层管理人员和项目经理。

3.2分析矩阵组织对企业多项目人力资源配置的影响

在企业多项目人力资源配置中，矩阵组织具有以下优势：

（1）有利于改善各职能部门之间的人力资源交流和交流

对于矩阵组织，由于项目经理被添加到组织结构的一侧，项目经理将用作资源。他将整合各职能部门的资源，有利于不同部门之间人力资源的沟通和交流。它更有利于项目和部门之间的合作与协调。

（2）有利于改善多个项目之间的人力资源共享[32]

在矩阵组织结构中，项目经理可以根据具体项目的需要将部门中的人力资源分配给项目。部门经理将人力资源转移回部门。从而实现人力资源共享。

在企业多项目人力资源配置中，矩阵组织也存在以下缺点：

（l）矩阵组织中存在双重领导，容易导致失控和混乱[33]

在矩阵组织结构中，因为项目成员必须接受项目经理的命令并且还接受部门经理的命令。特别是，当部门经理和项目经理的指示之间存在矛盾时，项目人员将处于亏损状态。这要求项目经理和部门经理经常沟通并浪费大量时间。

（2）临时权力与稳定权之间的资源冲突

在一个多项目企业中，该项目是分阶段和临时的。来实现项目利益最大化。因此这种权利具有明显的的临时性。对于职能经理而言，他们拥有稳定的权利并使用稳定的权利来最大化部门的利益。对于企业来说，一旦资源短缺，就必然会造成稳定的权力和临时权力争夺资源，引发冲突。

参考文献：

[1] 王业军. 多项目企业人力资源配置研究[D].济南：山东财经大学，2010

[2] 丁荣贵， 孙亚南， 吕冠珠. 项目导向型企业组织机制研究[J]. 山东大学学报， 2012（6）

[3] 张华明.多项目下的项目型企业组织结构初探明[J].现代管理科学，2015（4）

[4] 张鸿雁.关于项目团队建设中进行有效沟通的思考[J].铁道物资科学管理.2014（2）

作者简介：

王业军，男 ，山东高唐人，副教授，管理学硕士，研究方向：人力资源管理，