投资企业与母公司管理体系适应性研究

陈蕴

摘要：母公司出资建立子公司、子公司出资组建投资企业的管理模式，有利于投资企业具有更大的生产经营自主权，在激烈竞争的市场竞争中体现高效、快速的优势。同时，母公司必须有效的对投资企业资产运行机制进行约束，确保母公司管理理念也能在子公司得到贯彻，规避投资风险，确保企业集团整理利益。近年来，笔者所在投资公司持续在加强一体化管控模式方面开展实践和研究，大力推广母公司与投资企业一体化管理体系融合，强化对外投资管理，防范各类风险，提升投资回报率。

关键词：投资公司;管理体系;适应性

笔者所在企业的母公司是国有特大型炼油化工企业，出资建立对外投资企业，并由子公司负责对外股权投资合资合作、投资企业的组建及股权管理。近年来，笔者所在投资管理公司（以下简称“T公司”）大力推广一体化管理体系架构，对各项管理体系标准进行梳理，引导投资企业构建与母公司管控要求和利益相适应的管控体系，强化对外投资管理，防范各类风险，提升投资回报率。

一、背景介绍

1、企业概况

T公司系某大型国有炼油化工企业的全资子公司，注册资本人民币10亿元。公司管理对外投资企业12家，其中控股3家，参股8家，受托管理企业1家。

2、现状分析

投资企业则根据自身实际情况，注重做好母公司与合资方管理体系的相互适应和融合，初步形成了针对不同股权比例，各有侧重、各具特色的管理体系。

对持股超过50%的控股企业，构建融合外方股东管理优势的一体化体系，通过董事会和委派经营者对控股企业实施全方位管控。以下属某中美合资企业公司为例，合资公司通过认证的管理体系包括质量、环境、HSE、清洁生产、危险化学品从业单位安全生产标准化三级企业体系等，总体与母公司管控体系基本一致，且有效运行。

对持股50%的合营企业，主动适应母公司管控体系要求，构建自身体系和制度架构，但与母公司存在一定差异。以某中德合资公司为例，合资初即推行外方股东的IMS综合管理系统，该管理体系涵盖了质量、安全、环境、健康管理等方面内容，在ISO标准基础上部分参考欧美标准。

对持股低于50%的参股企业，执行的管理系统模式与母公司基本一致，内容差异较大，管理制度以外方制度及国家法律法规为主要依据，同时增加了外方独有的管理体系。以某中美合资公司为例，管控体系建设，2000年起构建JSIMS一体化管理体系，涵盖质量、环境、内控体系，另外包括涉及21个子系统的安思系统（安全生产系统）。

二、实践

近年来，T公司按照“以母公司相对集权管控为主导，子公司自主经营、自主管理，但同时受控经营、受控管理，收放适度、充满活力”的战略思路，形成了适应自身企业特点的公司一体化管理体系加各专业条线管理体系的对外投资管控体系，包括经营风险控制、QHSE督查控制、企业投资管理控制、董事会运作控制、人事与绩效控制、三位一体监察控制、文化与信息控制等7项控制手段。

1、一体化管理体系管控措施

环境、職业健康、及培训管理三个体系纳入母公司一体化管控范围。T公司按要求严格实施体系建设和管控，每年参加内审和第三方认证机构符合性审核确认工作。投资企业为独立法人单位，有自身的法人治理结构，各企业按自身生产经营需求建立相关体系，T公司进行责权范围内的适度管理，各企业在受控状态下自主实施管理行为。

环境、职业健康管理体系方面，根据所占投资股权比例和属地化管理原则，对各投资企业行使不同的HSE监管职责。对独资、控股投资企业及母公司界区内企业，实施安全生产条件、组织机构设置、规章制度建立、HSE体系建立及完成情况考核等全方位的监督管理，其他企业则按经营合同、公司章程、协议书等明确的内容，监管安全生产管理责任、HSE目标和要求等，对HSE目标完成情况进行考核。

2、财务管理体系管控措施

对参股企业实行部分业务管控，按控股比例分别进行差异性财务管理，财务管控内容主要包括财务预算管理、资金管理、主要成本管理、会计核算和报表管理以及经济活动分析。对控股比例达到50%及以上的企业，均由母公司委派财务负责人，既加强了对各投资企业财务监督，又有利于发挥其主动性，有效防范了财务资金风险。

3、风险管理体系管控措施

按母公司制度规定委派投资企业董监事，执行董事会预备会制度，重大事项事前对接。每年重点针对资金安全、人员委派、股权管理等方面的风险因素，确定效能监察课题，立项调研并组织实施。每年根据年初制定的内控稽查计划，开展现场稽查，形成报告，对接、反馈、通报、整改。采用内部财务审核与外部审计相结合的管理方式，每年对系统内所有投资单位进行2次财务审核。

4、人力资源管理体系管控措施

根据并表、非并表单位的企业特性，监控或指导各投资企业开展各项人力资源业务。每年度下达各投资企业用工总量、人工成本、工资总额、福利费、劳动保护费、劳务费等人力资源考核指标，通过考核指标来实施监控管理。薪酬福利管理方面，对财务并表单位实施年度预算、月度监控、年底考核。对非并表单位，以指导为主，年初上报审批人工成本使用计划，实施月度使用情况报备。招聘与配置方面，在母公司锁定的用工总量额度内实施管控。

5、企业文化管理体系管控措施

中外企业管理体系存在一定差异性，倡导形成了“5S+1S的现场管理理念”、“阳光关爱，我们行动”的社区民工子弟学校结对帮扶和心理辅导、管理沙龙、联组学习等具有鲜明自身特色的投资企业文化建设。T公司企业文化建设体系学习吸收国内外股东方的先进文化，结合投资企业实际，开展企业文化的融合创新，建立吸收中外文化精髓以及股东方优秀管理思想，符合自身实际、形成各具特色的企业文化体系。

三、思考

目前形成的一体化管理体系，既是母公司管理体系的延伸和传承，又具有鲜明的投资企业特点。要加强母子公司管理体系的对接，可从以下方面进一步优化。

1、强化母公司主导作用。可进一步深化母公司管控体系覆盖面，将具备条件对接的体系延展到部分投资企业。质量、环境管理体系方面，母公司将投资企业重大事项、重大风险作业、重大隐患整改、重大项目等事项纳入管控内容，由专业部门给予更多的技术支持，加强审核把关，甚至直接参与重大现场作业管控。培训体系方面，将具备条件的财务并表单位培训工作纳入母公司培训体系建设范畴中，重点将特殊工种取证、班组长培训、等级工培训等工作纳入母公司管控标准体系。

2、加强管理体系的有机融合。需抓住投资企业众多、企业文化多样性较强的特点，指导各企业以母公司管理体系为基础，研讨与外方管理体系有效融合的方式方法，对合资公司外方集团先进的质量管理体系方面的做法，应该予以发扬光大。

3、进一步完善内控体系，加强重大事项管理。在重大经济合同、大额资金使用等工作中，按权限规定分层控制，纳入股东监控范围，有效防止管理风险。

4、建立健全管理网络和机制，完善管控模式，优化考核体系。在T公司层面，应加强体系建设管控，各业务条线加强研究体系建设工作方式方法，建立健全投资企业管控体系，如加强投资企业间的定期专业条线业务交流、将体系建设工作纳入考核内容等。

参考资料：

[1]程宝玉，张东伟.企业集团控制子公司投资行为的理性思考[J].当代财经，2003（9）.

[2]阎同柱，李鹏，詹正茂.全方位透视母子公司管理[J].企业管理，2001（9）.

[3]陈志军.母子公司管理控制研究[M].北京：经济科学出版社，2006.