绩效管理在企业中的应用

王雪莹 邱雨婷 张甜

摘要：对人力资源的绩效实施科学的管理已经成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。但是，在企业人力资源绩效管理的具体实践中，却存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了人力资源绩效管理应起的作用。绩效管理是管理者用来确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致的过程。然而员工绩效管理现状的并不理想，虽然企业有绩效考核制度，部门也有相应的绩效考核细则，但在执行中，可能大部分人都觉得考核工作有问题，但对如何解决问题却不知从何做起。本文的拟就员工绩效管理与大家交流。

进入经济发展新时期，人力资源管理对企业绩效的影响越来越得到企业管理层的重视。所谓“绩”就是数量，所谓“效”就是贡献或增值程度，绩效就是活动在一定时间内完成的工作量，是一个经济学、管理学概念，有别于以前对工作成绩的考核单純认为工作任务的完成情况当作工作成绩的观念。在企业绩效中引入现代人力资源管理理念，有利于消除“不求有功、但求无过”的“消极绩效观”。不仅能使那些混日子、钻空子、无作为的企业员工得到惩戒，而且能够激励每一个人尽好岗位之责，切实做到有位还要有为，警醒他们不但要“不出事”，而且要“做成事”，更要“做好事”，从而不断提升企业人才队伍建设质量。有利于明晰企业各类人才真正的使命和责任，更有效履行使命、更圆满完成各种任务，从而让责任体现在绩效上、从工作成效的角度赋予企业人才以新的压力，使得广大企业员工自觉把精力聚焦到事业上，不断推动企业建设科学发展。

一、人力资源管理对企业绩效的重大意义

将人力资源管理理念引入企业绩效管理，对员工一年来的工作情况年进行全面、客观、公正的分析评价，对加强企业人才队伍建设，发现和发挥企业人才最大潜能，合理配置人力资源具有十分重要的现实意义。

1、它是贯彻落实科学发展观的必然要求

科学的管理方法和手段，是科学发展观的重要内容，是确保企业高度稳定和高效创收的有效办法。在企业绩效管理中引入人力资源管理理念，不仅是一种量才的手段，更是一种科学的管理方式;不仅能够确保企业员工的工作活动和工作业绩与企业总体目标保持一致，而且能够使个人与集体利益和责任保持一致;不仅能够发挥最大的潜能、赢得最大的竞争优势，而且还能有效提升企业生产力。

2、它是促进企业质量建设的重要保证

走质量为先的发展之路仍是企业建设的重要内容，实现这一目标的关键，人才是第一要素。引入人力资源管理理念，通过对员工工作绩效良劳的评价，激起大家的工作热情和创新精神;通过对员工工作绩效信息的分析，帮助大家改进存在的问题和不足;通过有针对性的培训，提高大家的工作业绩和能力，使企业人才建设进一步由数量型向质量型转变，从而实现人才建设又好又快发展。

3、它是提高员工综合素质的重要手段

对员工实行绩效管理，只是一种手段。绩效管理不是在员工身上挑刺，重在帮助员工发现自身优势和待开发的潜能，为他们今后的培训和努力指明方向。这不仅是员工寻求满足感的需要，更是他们希望通过提高工作绩效和工作能力来提高其发展的机会。

4、它是企业领导选才用人的重要依据

企业选拔德才兼备的技能型员工，实现选人用人上的公平公正，一直是企业工作的敏感问题，也是员工关注的焦点问题。引入人力资源管理的崭新理念，通过对员工工作能力进行量化，对不同岗位上员工的工作业绩进行合理、科学的比较，识别所属员工的综合素质和工作能力，甄别高绩效和低绩效员工，为企业、领导选人用人提供真实、可靠的依据。

二、如何实施绩效管理

现实中，人们往往容易将注意力集中在绩效评价上，想方设法地找出最佳评价方式和理想的评价方法，但绩效评价只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的。一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环，也可以理解为PDCA循环。

1、绩效计划（目标）管理

（1）绩效管理是部门管理者必须关注的事情

一是绩效计划是绩效管理过程的起点，是绩效管理最为重要的环节，因为计划是往前看，以便在不久的将来获得更好的绩效，一个好的绩效计划，意味着绩效管理成功了50%，所以，这是部门管理者在实施绩效管理中需特别关注的;二是要让员工参与绩效目标的制定，并且签订相对规范的个人绩效承诺，这样员工就会更加倾向于遵守这些承诺，改造自己认可的绩效目标;三是绩效计划是管理者和员工之间的事情，不只是人力资源部的事情，实际上，部门的管理者要履行的管理的五大职能一一计划、组织、领导、协调、控制，是完全可以在绩效管理的四个环节中找到对应关系的。

（2）绩效管理应该是基于企业战略

绩效管理应该是基于企业战略的，所以成功的绩效管理一定要与企业战略有关的，但在如何与企业战略相关方面，则是我们要关注的，并且一定要注意不能走入误区。

2、绩效评价与反馈

绩效评价与反馈可以说是我们现实绩效考核中做得最多的，但往往感觉效果不是太好，主要的问题有：工作绩效评价标准不清，评价者的晕轮效应，评价居中趋势，评价标准掌握偏紧或偏松倾向等。

解决评价中的问题，首要的是要解决工作绩效评价标准不明确的问题。现实中经常可以看到部门管理者在评价时是给部门员工各发一张表，由员工来对员工打分，并把此作为评价的依据。这其实是一种极不负责任的做法！这是在掩旅评价标准不明确以致整个绩效管理过程混乱的做法。员工绩效的管理和评价的责任人是部门管理者，如果一个部门管理者连员工的绩效评价都做不了的请;无疑这是一个不称职的部门领导。一个合格的部门管理者，不能只沉迷于具体的业务工作中，要去想如何去管人，如何去发挥组织资源的效用，应该把更多的精力放到管理中来，当然这是一个长期的磨炼和修炼过程，但一定要去想着做;首先就要负起责来。其实，如果绩效管理的前两个阶段做的好的话，绩效评价只是水到渠成的事了。

如果要使绩效考核真正起到改进和增值作用，就必须关注绩效反馈。绩效反馈有三个目的：了解主管对自己工作绩效的看法;共同分析原因，找出双方有待改进的方面;共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。

3、绩效结果应用：

能否成功地实施绩效，关键的一点在于绩效评估的结果如何应用。绩效结果应用一般可以归纳为薪酬支付和员工发展改进计划两个方面：

（1）绩效与薪酬挂钩是大家能够共同认可的，本身是没有什么问题的。但能否发挥到很好的作用与绩效指标设计管理和薪酬制度设计方面联系密切。这是需要专业部门认真研究的。

（2）将员工绩效与个人职业生涯发展结合起来，一方面强化了员工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯有序发展;另一方面，通过价值分配激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以更快的发展，个人职业生涯的发展反过来促进了组织的发展。

四、结束语

绩效管理是一个系统的管理工程，需要我们投入大量的时间和精力，其成功需要一个比较长的过程，绝非一蹴而就的事情。所以，建议我们企业的老总们给绩效管理一个宽容的环境，以更加专注和积极的态度去维护它，实施它，发展它。只有这样，企业的绩效管理工作才会被实践得更好，才会真正成为帮助企业不断向前发展的助推器！

参考文献：

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