企业如何实施积极有效的财务管控构架

孙继伟

【摘要】在我国经济体制深化改革、企业优化转型的背景下，市场竞争日益激烈，企业面临着巨大的挑战。企业要想在激烈的市场竞争中占据有利地位，就要构建科学的财务管理制度，这不仅有利于企业做好财务管理工作，还有利于提升企业的综合实力，从而推动企业的持续健康发展。基于此，文章就如何进行企业财务管控构架展开探讨。

【关键词】企业

财务管控

设计思路

一、集团财务管控模式的主要类型

（一）集权型财务管控模式

所谓的集权型财务管控模式就是将企业子公司的业务看成是母公司业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格统一的控制和管理。在集权型财务管控模式之下，企业财务工作最大的特点就是大部分的财务管理决策权都统一集中在母公司手中，子公司的财务决策权力十分有限，公司运行过程中的财务以及产品供销等工作都统一由母公司进行控制，包括资本筹集工作、投资、资产重组、利益分配以及财务人员的工作任免都是由母公司进行统一的管理。从一定意义上来说，子公司只是母公司的一个分厂，所有与财务有关的决策都取决于母公司。在这种模式下，集团的财务目标以及资金调配等都能够做到完全的统一，但在这种高度集权的制度之下，母公司的决策一旦出现失误，将会使整个集团陷入财务危机当中。

（二）分权型财务管控模式

分权型财务管控模式与集权型的财务管控模式是相对的，在这种模式下，母公司对于子公司的财务管理方式其实是一种间接的管理方式。子公司在资本的投入产出、财务的收支以及财务人员的任用和解聘等方面都具有充分的决策权，也可以根据市场的发展做出一系列重大的财务决策。在该管控模式之下，子公司的发展更加灵活自由，有利于捕捉商机，减轻母公司施加的影响。但是，它的缺陷也十分明显，集团在运行过程中难以实现各子公司的统一管控和协调，有些子公司会因为追求自身的利益而损失整个集团的利益。

（三）集权和分权结合型财务管控模式

当前，在很多的集团公司当中，集权与分权相结合的财务管控模式被广泛的应用。该机制强调财务管理决策权的集权和分权机制的结合，这样一来既能够发挥母公司财务管控的职能，又能充分给予子公司一定的发展自由，能够充分激发起子公司的积极性和创造性。这种集权与分权相结合的财务管控模式有效的克服了集权和分权体制存在的不足，充分发挥两种模式各自的机制，使财务管控能够得到更好的保障。

二、财务管理体系设计思路

（一）围绕集团发展战略，分层分类设计财务管理体系架构

（1）从结构视角，按照财务管理业务流程的业务类别和相互关系，将财务管理业务细分为财务管理业务域、财务管理流程组、财务管理流程、财务管理子流程等类别。

财务管理业务域：站在整个集团的角度，按照业务特性和管理类型设置业务域（财务管理业务可以构成一个业务域）。集团内各业务域之间可以按照业务活动的逻辑关系和协同模式相互串结和互动，构成整个集团的业务管理流程。

财务管理流程组：将财务管理活动按照业务的结构和要素关联程度划分为流程组（即满足某类特定业务的一组相关业务流程），如全面预算管理和资金管理均是财务管理业务域的流程组;流程组按照业务划分突破了部门设置的限制，如某集团全面预算管理流程组在财务管理业务域内既包括经济信息管理处对下属单位预算管理的业务，也包括预算处对中央部门预算管理的业务，还包括总部财务处对总部预算的管理等。

财务管理流程和财务管理子流程：每一个流程组仍可按照业务功能/业务逻辑进一步细分为业务流程及子流程。每一个业务流程均可单独设计开发，具有特定的业务目标，能协助流程的使用者解决特定的问题，如全面预算管理流程组可细分为年度预算管理流程、三年滚动预算管理流程、五年预算管理流程等;根据流程的复杂程度还可以继续细分为子流程，如年度预算编制为年度预算管理的子流程。每一个业务流程/子流程均可设计规范化的业务模型，进行财务管理流程的标准化开发。

（2）从功能视角，将财务管理流程/子流程细分为战略类、管理类和执行类三层。战略类业务多与战略决策相关，主要结合公司发展战略和内外部环境要求，对未来一定时期的财务管理工作进行规划和设计，与该项功能和管理属性相关的流程组或流程均归屬战略财务管理业务（如财务规划管理等），它具有创新性的特点;管理类业务主要是从监督和保障财务规划落实等方面开展的相关管理业务（如资金管理、成本管理、经济运行监控管理、税务管理等），该类业务深入到企业的各个层次，能够把财务与业务紧密融合，辅助管理者做出决策;执行类业务主要侧重具体操作（如会计核算等），实现最直接的执行目标，是一种基础财务，更接近传统会计业务，最适合进行标准化和信息化开发，其标准化和信息化即为共享财务。每一项财务管理流程组按照三大功能划分类别时要结合企业的业务特点和管理要求，其归属的类别是相对的;对于每一类财务管理流程组，仍可进一步细分为三大功能，如成本管理流程组在某企业按照功能划分在管理层（即业务财务），但其下属流程又可根据细化的功能进一步细分为成本战略、成本预算、成本核算、成本分析和成本考核等流程/子流程，其中成本战略和成本考核可归属于战略层财务（即战略财务），成本预算和成本分析可归属于管理层（即业务财务），成本核算可归属于执行层（即传统财务）。

（二）上下结合，确定财务管理体系的具体内容

自上而下从集团战略对财务管理业务的功能定位和财务管理部门的岗位职责设定出发，初步确定财务管理业务的流程组，确定财务管理业务的管理重点;自下而上从摸底当前集团公司及所属单位的财务管理现状出发，梳理财务管理业务当前的工作内容，细化分解财务管理业务流程组，确定财务管理业务流程及子流程。上下结合，吸收前沿财务管理理论知识，借鉴标杆企业财务管理体系设计经验，进行财务管理业务具体内容的权衡和优化，迭代形成适应本企业集团特点，科学、适用的财务管理体系。

总之，集团公司只有结合自身的发展阶段和实际需要，设计完善的财务架构，选择最优的财务人员管理模式，才能发挥财务管理的优势，提高资金运营效率。