拐点时刻,“小老树”企业的组织自救

当前“经济寒冬”这个词经常被媒体和企业界引用，这个概念之所以流行，大概是因为普罗大众易于理解、易于传播。但具体到当下的情形，用“寒冬”来形容，或许并不那么合适。

首先，根据国务院新闻中心国家统计局公布的数据，2018年我国GDP同比增长6.6%，在主要经济体中依然处于前列，所以宏观经济数据并没有太差。

第二，倘若说“寒冬”，雪莱《西风颂》里曾有一名句：“冬天已经来了，春天还会远吗？”但从目前来看，真不知道春天在哪里、什么时候才能到。

原因在哪？在于这一轮经济的不确定性实际上是多种因素叠加所导致的。第一，全球化进程中的回潮，最典型的比如中美贸易战、英国脱欧此类“黑天鹅”事件。第二，目前没有一个全球确认的风口能够支撑未来二十年的经济增长。过往二十年经济增长，一个重要引擎是互联网新技术。那下一代新技术是什么？不知道，也许是5G，也许是物联网，也许是AI，也许是区块链，等等。第三，也是更重要的原因，中国内部经济在经历转型。比如产业升级，去杠杆成本的上升（人工成本、土地成本、大多数生产资料成本、流通成本、环保成本的上升）都是中国经济发展到现阶段必然会走向的一个趋势。这些因素共同作用在2018年、2019年，甚至未来更长的时间，所以有人说：“2018年是过去十年最差的一年，但也可能是未来十年最好的一年。”

“寒号鸟”与“小老树”

应该说大势还是在增长，虽然大部分企业增速放缓了。那么悲观的情绪从何而来？原因之一是过往几年间被追捧而现在频频出问题的企业，成为悲观情绪的放大器，让人们对未来的经济失去信心。共享单车的跌下神坛以及P2P的频频爆雷都是如此。因为涉及普罗大众，这些“寒号鸟”们冻死在冬日的情形被反复提及，让人们心有余悸。

但在我们的观察里，头部企业大多数的核心业务并没有出现很大波动。可以说，整个市场中头部企业实际上还是比较稳定的，甚至如华为、美的、腾讯、阿里……依然还在扩张它们的版图。所以真正出问题的实际上是那些跟风企业，还有行业里面不断被整合、被挤压生存空间的中小企业。

总的来说，2019年不必太过悲观，当下确实是到了转型的拐点时刻。未来的方向是往上还是往下，有很强的不确定性。假如还要往下，那么它现在远不是寒冬；如果往上的话，可能很快就能反弹。比如，新一轮的5G商用可能在2019年就要开始了，无论它是否真的是未来二十年的风口，中国都可以享受接下来这一波技术红利，而这样的技术突破未来还会有很多。

那么，现阶段对企业来说，真正的挑战是什么？是核心业务增长放缓甚至不增长了，而新业务则找不到方向。最糟糕的是，组织内部活力下降，这才是企业内部最为头痛却又无可奈何的挑战。

很多面临挑战的企业有一些普遍的特点：在传统行业中，规模上不大不小，营业收入超过了十亿元，成立时间也都超过了十年；企业有赖以为生的核心业务，所以一时半会垮不掉，但增长却停滞了；企业内部的活力、创造力开始快速衰减，创业时的激情和生命力早已不再，一副暮气沉沉的样子。我们将这样的企业称作“小老树”企业。当前的民营企业中，已经出现了相當部分“小老树”现象的企业，我们能够深刻感受到这些企业家的恐惧、困惑和无力感，也能观察到企业员工的迷茫和得过且过。如何重新激发这些企业的生命力，是我们接下来重点研究和努力的方向。

“小老树”的组织困局

如何避免陷入或走出“小老树”困境，很多企业家一直在探索。这当然会涉及多方面能力的提升，包括战略管理能力、技术流程的革新以及企业家领导力提升等。我们更关心从组织管理方面如何帮助企业走出“小老树”困境。其中重点关注：组织内部的活力跟效率怎么提升？组织怎么保持敏捷度？怎么引领组织从关注内部转而更关注客户，从关注过程转而更关注结果？

大有大的难处，小有小的好处 组织过大容易导致内部活力缺失，管理成本增高。领先企业已经开始针对成熟业务尝试划小业务单元的做法，让结果更直接地去影响团队，甚至影响个人。比如腾讯游戏的Studio模式，通过内部竞争方式使得内部始终保持大弹性。华为也提出了大平台上的精兵作战理念。它们的思路和做法可以给“小老树”企业以启发。

组织划小需要配套以结果为导向的激励政策。华为工作的高强度和奖金的高激励广为传播，其中的精髓却很难被模仿。但华为自下而上将激励（奖金）与营收增长以及利润增长直接刚性挂钩的方式，确实是很多“小老树”企业可直接借鉴的。

组织划小容易激发内部管理者站在经营者角度来考虑。尤其企业中层，之前“不当家不知柴米贵”，感受不到高层的“恐惧感”也就没有紧迫感。强烈建议“小老树”企业在未来中层管理人员的选拔中，将经营者意识作为重要的评价标准。

但组织划小后必须充分授权，这一点目前很有挑战。能够进行组织划小的往往是成熟业务核心业务，但“小老树”企业家普遍反馈，他们最怕核心业务出问题，因此脱不了手、授不了权成为他们的心病之一。原因之一是企业中后台能力不足，如财务管理、流程管理、信息化管理、人力资源管理等都亟需提高。中后台能力就像企业的“内力”，“内力”不足，组织划小的招式也很难施展。很多“小老树”企业家都想要学习华为的激励模式，可一旦问及企业成本和利润核算的最小单元能否细化到区域、渠道、品类时，得到的答复是远达不到精细的程度，甚至连分品类核算都还不健全。所以，对于希望激活内部活力的“小老树”企业来说，短时间内更需要加大对中后台的投入。

但现在正是“拐点时刻”，企业精简组织第一刀往往砍向中后台。于是就像搞运动，过不了多久中后台又开始膨胀。一轮轮的“春风吹又生”，对企业来说是一种折腾，还未必能达到效果。因此，所谓精简就要从制度安排和技术提升上想办法。比如用薪酬总包来控制中后台编制会比直接控制人数更有效（如华为），采用新兴的AI技术来降低重复事务性工作的人员配置（如平安）。

最后需要强调的是，我们所提到的组织划小并不是阿米巴，而是将业务单元基于地域、产品、客户的进一步细分，但在内部价值链上则是端到端打通。

种好“灌木”“鲜花”和“小草” 在传统核心业务增长放缓的背景下，无论国企、民企都对热门的新兴业务表现出了高度的兴趣，“小老树”也不例外。此类新业务往往盈利困难，甚至有些压根就没有盈利模式，与此同时相关人才非常贵，为了吸引“明白人”加入，企业不得不在薪酬上作出让步和妥协，其结果就是不挣钱的业务拿的工资和奖金远远高于那些挣钱的，内部的抱怨和不平衡此起彼伏。究其根本，大多数企业没有清晰的新业务孵化策略。目前看来，有几种比较好的孵化策略可以借鉴和学习。

一种是“总部直管模式”（如美的）。将新兴业务划到集团总部统一管理，成本不会影响到任何一个成熟的业务。这样既保证了成熟业务可以甩开膀子往前冲，也使得新业务和传统业务之间在组织上有了隔离，把不平衡的影响控制到最小。通过总部机构（如中央研究院）来承担第一阶段的孵化工作，当有了清晰的商业模式后再转变成总部的事业部，形成盈利能力后再把它转型成集团内的事业群或者子公司。这种模式对于“小老树”企业孵化不确定性较大的业务是有借鉴价值的。

另一种是“拉郎配模式”（如华为）。这种模式用高利润的业务来配合孵化接近成功的新业务，实现老带新的接替。例如华为当年把手机业务合并到无线家庭业务中，由上网卡业务的利润养着手机业务。现在手机业务做大了，又由它来孵化更多的新兴业务。从华为的经验来看，几步接力非常成功，这源于对市场发展方向的清晰预判，这样的思路对于在某一领域持续深耕的“小老树”企业是有借鉴价值的。

还有一种是内外联合孵化的方式。比如广汽集团的互联网汽车业务选择和腾讯、蔚来合作。当然这一强强结合的方式并不适用于大多数“小老树”企业。

在孵化新业务时，一定要有清晰规则，其中的关键是懂得放弃，该砍必须要砍。比如万科也曾有过“八爪鱼”计划，从城市服务商角度来考虑问题战略。但在地产行业整体下滑的背景下，万科思路有所变化，原来希望构建一个生态圈，大树、鲜花、小草、灌木都要有。但如今万科的策略越来越清晰，大树一定要留下，那些灌木、鲜花、小草之类的新业务只要三年不能实现盈利，该砍都得砍了。万科尚且如此，“小老树”们开发新业务就更加要清晰自己的主线，不能一味求全。

新技术激发管理新活力 如果承接“寒冬”的说法，那么技术进步是寒冬里的“火种”。人工智能越来越广泛的应用，5G的商用会使得数据的数量呈现几何级数增长，数据获取的成本将会大幅下降。技术进步将是未来HR管理的最大变量。

这是一个大趋势，无论是大公司还是小企业均是如此。人工智能对企业管理的影响逐步显现。招聘可通过人工智能人机交互，意味着企业不需要那么多一线HR，也不需要那么多差旅费。财务大量的单据报销审核也都可借助人工智能。我们正在跟澳大利亚的一家大数据公司合作，分析客户公司的岗位在未来两到三年内被人工智能取代的概率有多少，对高概率会被人工智能取代的岗位建议减少人员配置，避免未来的用工风险。这对国内很多企业，尤其是“小老树”们的人力资源管理者来说，还是个未被感知的全新事物。他们更多聚焦在日常的工作和专业中，对新技术发展的敏感度并不高，这种转变还需要更长时间。

捧新人，让“老树开新花” 要让“小老树”开新花，输入年轻的新鲜血液并使年轻人快速上位是组织发展的重要课题。活力、信心、冲劲随着管理者年龄增长而下降，内部人才的快速迭代关系着企业转型能否成功。

领先企业如华为和万科都在强调干部的年轻化，万科就明确表态不会投入资源去培养40岁以上的干部。但85后、90后其实并没有多少人真的能站在企业中高层的位置上。究其原因有两点：一是缺少切实有效的中高层退出机制，位子有限的情况下年轻人不容易出头；二是缺少对年轻员工快速培养的手段。

很多“小老树”企业正处在探索中，其中有些企业已经推行和年龄挂钩的“退休”和转岗的政策，也有些企业正在尝试推行高管和年轻员工一对一师傅带徒弟的方式培养未来的接班人。目前还没有哪种方案得到有效验证，这将是未来重点研究的方向之一。

拐点时刻的组织自救

我们密切关注“小老树”企业的组织困境，要解决这些问题就需要对症下药。组织管理最终需要回到对人的重视上来，而且，越是“拐点时刻”，这些对策就显得越是紧要。

首先，招聘过程中一定要重视候选人和未来工作之间的匹配度。目前欧洲市场上几乎所有的工作招聘都要针对岗位进行匹配度评估，但国内只有少部分企业使用类似的工具，更别提“小老树”企业了。广泛的匹配度测评应用对于招聘准确性的提高有很大的帮助，从而在源头上避免招到未来可能“平庸”的员工。

其次，无论什么时候激励一定要拉开差异。对管理者来说，大水漫灌看起来是压力最小的一种方式，表面上普天同庆，实际上却后患无穷。而且，激励拉开差异，会更有效地推动公司业绩增长。据我们的相关调研，几乎在所有行业中，业绩表现最优秀的企业在奖金分配差异度（即同级别高绩效员工和普通绩效员工的奖金倍数差）上是高于行业平均水平的。这是因为激励的差异化拉大才能实现高绩效的导向，让“平庸”的员工失去混下去的土壤。相对而言，“小老树”企业“大水漫灌”发红包的情形比较少，但激励机制上值得借鉴。

第三，通过项目型组织等方式增加反馈的频次。游戏进度条的设想，当初盛大就尝试过，在这套积分制体系中员工通过完成不同分值的任务来累计积分，然后基于这个积分进行激励和选拔。但在当前复杂多变的环境下，企业还没有能力创造一个积分体系去应对复杂的日常工作生活。

现在较为可行的方案是将流程化的工作内容转变成为项目制，不同专业分工的员工可以根据项目的要求聚合在一起，在項目结束之后解散回归。在“小老树”企业内部施行项目型组织，一方面目标清晰、组织灵活、周期短，符合年轻人快速反馈的诉求，同时挑战性项目也是快速选拔优秀人才的好机会，而这些更能让“小老树”长青。

需要强调的是，项目型组织并不是一个低成本的解决方案，而是一种高投入换取高产出的组织形式。项目型组织的基础是规范、高效、流程化操作，同时还需要建立一整套项目管理、项目评价、项目激励的机制来配合项目型组织的运转。所以也有必要提醒那些想要尝试项目型组织的“小老树”企业，需要全盘考虑投入和产出，逐步尝试转型为妥。