企业战略竞争力的财务解读

陈多思

制定战略需不需要考虑公司的财务状况？答案当然是需要。战略无所谓对与错，只有适合与不适合，整个三国前期，最著名的战略就是曹操的“挟天子以令诸侯”，但这个战略却不是每个诸侯都有条件去模仿的。诸葛亮在《隆中对》中说，对待曹操“诚不可与争锋”，对待孙权“可以为援而不可图”，只有先图荆州，再图益州，成鼎足之势，修内政外交，后谋天下霸业，汉室复兴。这是诸葛亮在评估了己方战略资源后定下的最佳战略，如果盲目效仿曹操“挟天子以令诸侯”，带着刘关张和几千兵马，直指许都去抢皇帝，则无异于以卵击石。

战略的成功，离不开财务资源的支持，就如同制订作战计划一定要考虑手上有多少子弹（战争资源）。这个子弹从企业财务指标上看，包括三个部分：

一是现有资金状况，包括：现金及现金等价物、交易性金融资产、应收账款、预付账款、可供出售金融资产等。二是未来必需的资金开销状况，包括：人员工资、日常运营开销、销售费用、采购费用、合同垫付资金等。三是未来债权和股权融资状况，包括：拥有可抵押物的价值及抵押渠道、银行授信额度及贷款审批可能的风险、融资渠道及可能的融资额度等。

企业对于自己的财务资源要实时掌控，要防止资金链突然断裂，大家也许在朋友圈看过一篇鸡汤文《诸葛亮从来不问刘备，为什么我们的箭那么少？》，为什么诸葛亮不问呢？因为他知道融资渠道在哪里。

《孙子兵法》有云：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。”了解了己方的战争资源储备，就可以评估以己方的实力可以支撑一场什么规模的战争（制定企业战略），落实到具体的战术上，就有不同的打法。

三类企业的财务逻辑

从财务角度来说，不论企业从事何种业务，制定什么样的战略目标，最终获得战略竞争优势，都反映在企业财务指标的“资产性、成长性和回报性”这三个方面。

追求资产性的企业 资产性是指，企业发展的目标是追求资产规模。这一类型企业就如同“大象”，往往通过负债快速做大资产规模，“大象型”企业的代表就是银行和房地产行业。银行业的负债主要是以储户存款的形式体现，因此对于银行而言，揽储工作就极为重要。房地产行业的负债主要是以土地储备（含在建和待售的楼盘）体现的，很少有哪家房地产企业是完全通过自有资金发展的。所以，对于追求资产性的企业，最核心的财务指标就是资产负债率。如图 1所示，目前A股上市公司中，总资产最高的10家企业，资产负债率都在90%以上。

要理解资产负债率对资产性企业的意义，我们先来认识一个财务公式：

资产=负债+所有者权益

换言之，负债也是资产的一部分，相比所有者权益的提高，需要经过采购、生产、销售等一系列价值提升（增值）的过程，负债是资产性企业最快增大资产规模的方式。但前提是，企业要有能力借到钱。

与大家常规意义上理解的“无债一身轻”不同，资产性企业追求资产负债率下降，反而是不健康的，很有可能说明是业务发展遇到了阻碍。（大家可以理解为银行存款总额下降或者房地产企业土地储备下降。）

負债也分为两种：一种是债权融资的负债（比如银行贷款），体现了企业的融资能力；另一种是因账期导致的应付款项、预收款项，体现了企业的供应链掌控能力（比如金立崩盘前，拖欠供应商280亿元的债务）和市场销售能力（比如房地产的预售制度）。

大象不同于猪禽牛羊，并不是畜牧业的选择，因为畜牧业不论是生产“肉”“蛋”，还是“奶”，追求的都是高效的“动物蛋白投入产出率”，而大象们虽然身体巨大，但同样也食量巨大，从畜牧业的角度看，饲养大象的行为投入产出回报率极低。这也符合“大象型”企业的状况，大量的负债固然会在企业发展势头良好的时候起到杠杆的加速作用，相反，如果企业遇到业务发展受阻、外部流动性收紧等问题时，负债也可能加速企业的崩溃。

追求成长性的企业 成长性是指，企业发展的目标是追求营收（或其他衡量其行业中规模属性的指标）的高速增长。这一类型的企业就如同“婴儿”，未来还有很大的成长空间。哪怕它现在已经是一个庞然大物，那也是一个有潜力长成“巨人”的“巨婴”（此处“巨婴”是指虽然体积巨大，但仍有巨大增长潜力的企业）。这一类型企业的代表是阿里巴巴。如图 2所示，阿里巴巴集团的营收增长率长期保持在60%以上的高速增长。因此，当2018年11月2日，阿里巴巴集团公布2019财年Q2（2018年7月1日～9月30日）营收增长为54%时，被外界认为是收入增长放缓。要知道，这可是在近4 000亿美元市值的基础上取得的增长速度。

所以，对于追求成长性的企业而言，最核心的财务指标就是增长率，一旦增长率放缓，就意味着业务进入了成熟期，同时也就失去了资本市场的想象空间。

营收是企业一切经营活动的根本，没有营收，用户再多，产品再有名，成本再低，工艺再好，都是空的。在营收不足的前提下，毛利率、净利率、现销率再高，也没有用，因为营业额太少，注定了这只能是一门小生意。

在互联网行业发展初期，还有可能存在有用户没营收的情况，比如当年的腾讯，空有上亿QQ用户，却始终找不到变现的途径。后来虽然探索了付费注册和QQ会员、QQ秀等增值服务后，也只是勉强盈利，直到挖掘到游戏这个变现途径，利润才滚滚而来。而互联网行业发展至今，各种盈利模式几乎已经被探索遍了，不大可能存在腾讯那种“有变现途径却找不到”的情况，如果企业还是没有变现营收的途径，那极有可能是商业模式本身存在问题。

哈罗单车逆袭摩拜和ofo后，大家都在称赞哈罗的“农村包围城市”战略高明。其实，这只不过就是追求业务规模增长的过程。由于一线城市竞争激烈，单车投放过量，市场渗透率基本饱和，哈罗既没有争取增量共享单车用户的市场空间，也没有争夺存量共享单车用户的资本，在难以争取到充足的用户和订单的背景下，下沉到二三四线城市，去对手还未涉足的处女地默默积累用户量和订单量，等成长到跟对手没有量级上的差异，再回来一较长短，这才是正确的增长路径选择。

大多数企业追求成长性的方法，是用未来收入标准去花现在的钱，互联网企业拼命烧钱换用户、快消品企业拼命打广告都是这个逻辑。

饿了么创始人张旭豪说过“谁先盈利谁就输了”，这就是最常见的互联网流量经济思想，要用户，要流量，先增长，后盈利。而对快消品行业来说，影响消费者决策最有效的手段就是广告，因此狂轰滥炸的广告策略也是屡试不爽的法宝，虽然大家对“今年过节不收礼……”的洗脑深恶痛绝，但十几年如一日听这个广告，从小听到大，每逢要给长辈送礼时，“脑X金”自然就成了你的潜意识选择。目光短浅的人，只看到与当前收入不匹配的广告支出，而远见者却看到广告效应带给企业未来业务的大幅增长。许多企业都靠着占比净利润50%以上的广告费用，实现了营收翻倍的增长。

增速下滑是成长性企业（或者业务）的重大转折点，这个转折点，可能是由盛到衰，也有可能是由盛到稳。

一般说来，企业发展的生命周期，要经历 “起始期—成长期—成熟期—衰败期”四个阶段。追求成长性往往是在成长期这个阶段，不论企业再怎么努力，成长期最终会结束，有的企业在这个阶段来临时，还未具备完善的自我造血能力，必然会由盛到衰，比如某些共享单车企业；而有的企业通过成长期的高速增长，形成了稳定的业务模式，具有稳定的市场和用户，稳定的收入来源……企业的发展就进入了不断收割利润的成熟期。

追求回报性的企业 回报性是指，企业发展的目标是追求高利润、高回报。对于追求回报性的企业而言，最核心的财务指标是净资产收益率（ROE）。

这一类型的企业就如同“奶牛”，吃进去的是草，挤出来的是奶。“奶牛型”的企业通常都有持续的高净资产收益率（ROE），即每一份净资产都带来长久的高回報。“奶牛型”企业的代表是茅台集团。茅台集团连续十年的平均毛利率超过90%，遥遥领先A股其他3 500多家公司，真正流进去的是水，流出来的是天价酒，并且像赤水河一样长流不息。

所以，“奶牛型”企业必然具备两个特点，不但要有高投资回报率，更要有持续性。

那么如何得到持续的高净资产收益率呢？我们再来认识一个财务公式：

净资产收益率=净利润率×资产周转率×权益系数

从上述公式可以看出，依靠权益系数导致的高ROE，俗称“空手套白狼”，是不可持续的；依靠资产周转率导致的高ROE，俗称“薄利多销”，持续性较差，受外部影响很大，原料涨价、运营成本提升、市场竞争激烈，甚至是调整一下最低工资、社保基数、税点……都有可能将原本稀薄的利润吃掉，从“薄利多销”变成“卖得越多亏得越多”。因此，只有保持高净利率才是最有持续性的方法。

那么，高净利率是怎么来的呢？我们先看个财务公式：

净利润=毛利润-税金及附加-运营成本-资产减值-非经常性损益-企业所得税

即，净利润是毛利润的一部分。终于，我们找到了问题的源头，高净利率的基础是高毛利率。那么何为“毛利润”呢？我们再看一个财务公式：

毛利润=营业收入-营业成本

简单来说，毛利润就是差价。任何一门生意，首先要保证这门生意本身是可以赚钱的，这就是所谓的“终极商业模式”，做不到这一点，不叫生意。1%毛利率的生意最后想要盈利很难，必须具备很大的市场规模和上下游渠道的掌控力才有可能。相反，900%毛利率的生意最后想要盈利就很轻松了，即使企业在经营管理中粗放一点也没有多大问题，不需要斤斤计较去省钱。所以，所谓的高毛利率的生意，就是“能把白菜卖成白粉价”的生意。

高毛利率的生意虽好，但有时候，企业为了长期利益，也可能会采取主动降低毛利率的竞争手段。各行业的龙头企业，通常都拥有行业内其他企业难以企及的稀缺资源或者特殊的行业壁垒，这个壁垒有可能是独特的生产工艺或者特殊的地理环境造成的产品稀缺性；也有可能是业务特许经营的牌照；还有可能是对上游供应链的掌控或者是长期品牌文化形成的消费惯性。但不论是何种情况，随着行业发展、技术进步、环境变化及竞争加剧等因素，这些壁垒都有可能会消失。所以，对企业而言，采取主动降低毛利率的竞争手段，也是绞杀对手的措施。

在近日的新潮传媒获得百度领投的21亿元融资后，作为行业龙头的分众传媒就一直被各方所看空，认为这会给分众带来巨大的挑战。除呼声最高的新潮传媒之外，华语传媒、精视传媒、城市纵横、梯影传媒等一众第二梯队的选手也都对分众传媒虎视眈眈。大家关注的焦点在同一个地方，随着竞争的加剧，分众高毛利率的神话将会终结。其实大可不必担心，降低毛利率，对手死得更快。一方面，这些对手不论营收规模还是市场资源占有量，都跟分众有数量级的差异，融资能得到现金流，但分众根本不缺现金流；另一方面，竞争确实会导致营业收入下降，营业成本上升，但这也提高了竞争对手的门槛。当年分众低价取得的地盘，竞争对手要花高价抢走。但是，高价抢走几块零星的地盘对这个行业的竞争毫无意义，广告投放行业，本身就是强者恒强的规则，没有足够的市场份额，就没有足够的市场价值，最终资金流断裂。当付不起租金的时候，高价抢来的“地盘”还能保得住吗？

财务“九剑”构建企业竞争优势

了解各种财务指标对不同类型企业的战略意义之后，我们再逆向思考，如何通过财务指标构建企业的竞争优势。

我们最后再来认识一个财务公式：

利润=营收-成本

不论是争取市场规模、追求技术领先，还是控制供应链和渠道，任何商业手段，最终离不开从增加收入和缩减成本两个方面入手，帮助企业建立竞争优势。

进一步将这个公式拆解推导：

营业收入=单价×销量；

成本=营业成本（原料成本+生产工艺成本）+运营成本（销售费用+研发费用+管理费用+财务费用）+资产减值

这就得到了建立企业竞争优势的九个方向，堪称商业竞争的“独孤九剑”，企业任何战略措施，都逃不出这九个方面。

第一剑：通过产品销量获取竞争优势。最常见的是低价抢占市场的策略，共享单车的免费、网约车的补贴都是采用这样的策略。其好处是可以增加产品销量，提高市场占有率，产生规模效应和垄断效应，将竞争对手挤出市场。

第二剑：通过产品单价获取竞争优势。最常见的是品牌文化策略，这是奢侈品常用的经营策略，通过提供产品额外的品牌、文化等附加值，提高售价。其好处是可以提高产品毛利率，从而提高企业整体的利润水平，比如在手机行业，高端产品的市场份额往往决定企业在行业内的利润水平。

第三剑：通过采购成本控制获取竞争优势。最常见的是供应链控制策略，比如“零库存”策略等。能有效控制采购成本的企业，往往在产业链中具有强势地位，相比竞争对手，可以以更低的价格采购，享受更长的付款周期。

第四剑：通过提高生产工艺获取竞争优势。有两个途径，一种是工艺改进，减少原材料消耗，缩短工期的策略；另一种是工匠精神，追求极致产品质量，提升产品售价的策略。

第五剑：通过增加营销费用获取竞争优势。这是快消品行业最常见的竞争策略，通过洗脑营销，快速扩大销量和市场占有率。

第六剑：通过增大研发费用获取竞争优势。这是科技、信息、生物医药等行业常用的技术领先竞争策略，通过研发投入，取得技术壁垒或专利壁垒，享受超额利润。

第七剑：通过管理费用获取竞争优势。通过对企业文化、企业治理、组织架构优化、流程优化、职能优化、人员优化等企业内部的优化，达到目标清晰，职责清晰，组织扁平、精简、高效，更富有创造力、协同力和凝聚力。

第八劍：通过财务费用获取竞争优势。依靠资本杠杆，加速企业发展，增加利润，获得更高的净资产收益率。

第九剑：通过控制库存获取竞争优势。最常见的是高周转率策略和渠道控制策略。传统服饰类企业的经营模式，最大的问题就在于利润都压在货里面，需要资金周转，巨大的库存压力很容易压垮企业，而新零售战略，正是有效提高周转，减少库存，降低资产减值的有效措施。

除以上“九剑”之外，还有一项重要的成本是税，虽然当前赋税对企业而言是个沉重的负担，但企业千万不要在偷税、漏税等违法犯罪的行为上花心思。对大企业而言，国际化战略，去赋税和综合成本更低的地方去生产，是有效降低企业赋税的措施。