名创优品，为何要在最贵地段卖最便宜的货？

姜太

“第三需求定律”

先拋一个网红经济学概念。

第三需求定律：当消费者必须支付附加费的时候，高品质的产品就相对低品质的产品变得便宜了。这笔附加费越高，高品质的产品就变得越便宜。

意思就是有两种苹果，一种是普通苹果，一种是精选苹果。精选苹果比普通苹果好吃2倍！

在小城市：普通苹果1元一个，精选苹果2元1个。吃1个精选苹果相当于吃2个普通苹果。用户讲究性价比，购买普通苹果。

在北京：附加费3元，因为卖苹果要缴更贵的租金、雇更贵的职员、使用更贵的包装等。普通苹果变为 2+3=5元，精选苹果变为4+3=7元。吃1个精选苹果相当于吃1.4个普通苹果。用户讲究性价比，购买精选苹果。（本文用北京泛指）

所以，小城市中普通苹果卖得好，北京精选苹果卖得好。是小城市的人太穷了只在乎价格？还是北京同学道德观飞升开始在乎价值了？不！大家都拿着一个相同的计算器。在自己经济可承受范围内，不停地算性价比。相比较后，小城市中普通苹果性价比高，北京精选苹果性价比高。

名创优品的“第三需求定律”

名创优品为啥要在最贵的地段卖最便宜的货？它的价值引擎不是低价，而是性价比。名创优品主打生活小百货，小枕头、袜子、手套、牙刷、中性笔，定位“10元店”。和他竞争的是卖劣质产品的“2元店”。

在小城市：2元店的劣质产品2元1个，名创优品10元1个。在北京：假设附加费3元。劣质产品共2+3=5元，名创优品10+3=13元。在小城市，名创优品干不过2元店。在大城市，名创优品才是性价比之王。

所以，名创优品为啥要设在最贵的地段？因为只有交了附加费才能提高性价比。

名创优品的上下游整合做得很好，这帮助它拿到极低的产品价格。对于质量、设计、服务的重视，也帮助他提高了产品价值。但是，产品的性价比，并不是单纯计算产品价格。数字的高低，是通过对比得出的。

在小城市，名创优品和卖2元的劣质品对比，没有任何竞争优势，劣质品价格都是恶性竞争。在北京，名创优品和卖5元的劣质品对比完胜。很多劣质产品，因为支付不起附加费，连入场竞争的资格都没有。名创优品的选址策略是在城市中心，也就是在最贵的地方，给产品增加了一笔附加费。在这种地方，对于用户来说它的性价比才会高。低价高质的商品，在越高端的地方卖，就会显得越便宜。

名创优品第一家店选址在广州市花都区建设路步行街，临近火车北站，周边是大片居民区。周边消费者收入水平和购买力不足，门店效益极低，销售额只达到预期的1/3。后来，名创优品修正了选址错误，改变了选址策略，在每个城市都选择人流最密集的步行街、黄金地段商业区，最终才跑通了0到1的验证过程。

竞争引擎

产品的性价比，是和其他产品对比出来的。名创优品是“消费降级示范点”吗？不，它的价值引擎不是低价，而是性价比。我们希望看懂消费升/降级的趋势，然后干点事情出来。但有一个系列的公司，你很难把它归为消费升级还是降级 —— 一群“性冷淡”调性的公司。包括名创优品、网易严选、米家、优衣库。

所以，名创优品究竟在干吗？

自来水哲学

“自来水哲学”，是松下幸之助对企业使命的比喻。松下幸之助说：经营的最终目的不是利益，而是将寄托在我们肩上的大众希望，通过数字表现出来，完成我们对社会的义务。企业的责任是：把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。以优良的品质，用消费者能购买的价格，为消费者提供像自来水一样源源不断的商品，使顾客常受益，乃是企业获益的最大源泉。

什么意思？用户渴，所以我们给用户找到了水。解决了用户喝水的问题后，为了更好地服务用户，我们讨论消费升级，成了矿泉水。也就是，如何让你的产品成为自来水一样为用户解渴。名创优品因为“山寨”而饱受争议。对于视力4.0的同学来说，名创优品红底白字的logo和优衣库长得一模一样。抄袭、山寨等话题，我们今天不讨论，带着中立的角度看下图。

名创优品的很多产品，和市面功能上的产品很类似——面膜和韩国品牌悦诗风吟很像，洗面奶和曼秀雷敦很像，香水和祖·玛珑很像，指甲油和阿玛尼很像。名创优品，成为了这些大牌的平价替代品。

名创优品帮用户用极低的价格买到了大牌类似感。祖·玛珑香水食欲售价1000元，香味可以持续24小时。名创优品香水售价25元，香味持续3小时。相比来说，香味淡一些、持续短一些、但是50倍差价啊。对于很多人来说，祖·玛珑在满足需求上有些过度了。祖·玛珑是“矿泉水”，而名创优品是“自来水”。

增长引擎

名创优品简直是复仇者联盟。4年开3000家店，在如今的关店大潮下，这简直是个神话。但神话，绝不是靠一个团队的力量就可以完成的。

彼得蒂尔说：人类历史的发展分成两种，一种叫做水平进步，另一种叫做垂直进步。什么是水平进步？就是从1到N。就好像我开了1家店，然后把它复制到100+或者1000+。什么是垂直进步？就是从0到1。就好像你以前没有店，你现在开了一家店，这是从无到有的过程。在传统零售商频频关店的情况下，名创优品愣是在全国开出了花。

从1到N难在哪儿？

从1到N面临的第一个问题，是选择题。通过“直营模式”扩张，还是通过“加盟模式”扩张？

直营模式：由公司总部直接投资经营。所有权和经营权集中统一于总部。由总部集中领导，统一管理。各直营连锁店经理是雇员而不是所有者。缺点是扩张速度慢，优点是稳扎稳打，店铺的每个细节可控。

加盟模式：店铺的所有权和经营权不再统一在总部，而是分散在各个加盟店。缺点是人多了后，模式也变得复杂，店铺运营效率难以保障。优点是扩张快。

对于名创优品，没得选。一定要“扩张快”。

首先，名创优品需要在中国市场卡位，需要抢占10元店在中国的窗口期。红利期可能会存在一段时间，但是窗口期极短。错过了窗口期，可能就错过了成为全国性企业的机会。便利店在中国并没有全国性的企业，每个区域都有几个不同品牌的代表作。为了避免便利店的前车之鉴，名创优品需要迅速复制，占据市场。

其次，名创优品做的是规模效益的生意。小百货售价低，挣钱靠走量。只有扩大了规模，才能提高利润。同时，名创优品在上游的议价权从何而来？为什么它能拿到那么低的价格？也是因为它的量大。所以，它无法稳扎稳打地只开直营，只能选加盟。

加盟模式难在哪儿？

名创优品如何找到加盟者？它的要求很高。加盟者需要帮它拿下最贵的地段。而最贵的地段，并不是只有钱就能搞定的。

中国有很多大型的购物中心，比如印象城、银泰、瓦达、凯德茂。有实力的投资商把整个体系拿下。其他人想进？钱，并不能解决一切问题。

名创优品要吸引到的加盟者，并不是我们传统意义上的小老板。它要吸引的是原有的渠道体系，那些经验丰富的老油条。这些人来自传统零售行业，加盟过多家连锁，手里握着店铺，经历了多次起伏。他们是关店潮的受害者，生意不赚钱，家里有地也没用。他们有地，但是没有模式。

如何吸引这些渠道体系的加盟者呢？如何让这些加盟者认为这个生意真的赚钱呢？

我们用一个奶茶店看下毛利润的概念。毛利润指一个商品经过生产转换内部系统以后增值的那一部分。简单点说，就是“售价 -成本”。奶茶售价10元，成本2元。所以，奶茶的毛利润是8元。奶茶的毛利润率 =（售价10元 - 成本2元）/ 售价10元 = 80%。卖这杯奶茶需要交税1元，房租1元，奶茶的利润 = 8元-1元-1元 =6元。

可以看到，加盟者如何衡量一个模式是否赚钱，主要看利润是不是6元。再仔细点，就是看这个加盟模式带来的营业额和毛利润率。

复仇者联盟——如何提高毛利率？

名创优品分给加盟者的毛利率是38%。今天卖了100元，名创优品打38元到加盟者银行账户。这有多高？加盟的人排到了3个月后。甚至有品牌服装的代理商，将旗下的服装店全部换为名创优品，并帮助其快速扩张。

在上游，名创优品通过以量制价，拿到更低的商品价格，降低了货的成本，从而增长了毛利率。提高了毛利率之后，一部分分给加盟者，一部分留给自己。毛利率分给加盟者38%，名创优品声称自己只留8%，所以，你可以知道它其实做的是一个毛利率将近50%的生意。而日本的10元店行业毛利率水平大概是40%。

综上，加盟者的优势是有地，名创优品的优势是有高毛利率。

复仇者联盟——如何提高营业额？

100平米的门店和300平米的门店，营业额无法对比。所以加盟者如何看加盟生意是否挣钱？看坪效，也就是1平方米能产出几万的营业额。提高营业额模式，名创优品再次开启复仇者联盟模式。

零售的三要素，人、货、场。名创优品的复仇者模式主要集中在“场”的创新上。传统直营模式，店铺内外都是总部负责。传统加盟模式，店铺内外都是加盟者负责。名创优品的模式，店铺内“总部”负责运营，店铺外“加盟者”负责运营。

店铺外部环境，包含工商、税务、卫生、房租、店铺装修、水电等，加盟者负责管理。店铺内部环境，人员管理、账目、库存、采购、运货等，名创优品全部托管。加盟者投完钱后，只要等着分成就可以。名创优品没有加盟者，只有投资人。

这种模式的好处是，通过店铺托管，全面精细化运营，很大地提高了坪效。名創优品用加盟的外壳，做出了直营的坪效。

店铺运营成本有多高？雷军曾这样说小米门店：“此前中国零售店最好的坪效大概是1.2 万元人民币，我们做到这个效率的20倍。”在2017上海国际商业年会中国消费经济转型升级高峰论坛上，小米董事长雷军在主题演讲中透露，截至2017年8月28日，小米之家线下店累计客流已经超过1570万人次，单店月均销售519万元，年坪效达27万元，年坪效仅次于苹果零售店。

根据名创优品公开数据，名创优品的A+门店，王府井店面积131平方米，月营业额260万元，月坪效2万，年坪效20万。

综上，加盟者的优势是给名创优品投钱，名创优品的优势是给店铺托管提高坪效。