中国式精兵简政，为什么越减人越多？

苗庆显

这几年实体经济日子不好过，很多企业都在想减少用人成本。但活必须有人干啊，怎么破？于是有高人提出：让3个人干5个人的活，发给他们4个人的钱。

看，活没少干，企业少花钱，员工多拿钱，双赢！这简直就是人力资源管理的“永动机”啊！

比“卖家多卖钱，买家少花钱”还牛，这创意，不给个诺贝尔奖都亏得慌。

问题来了：“3个人干5个人的活”，这活到底是3个人的还是5个人的呢？要本来就是3个人的活，你直接精兵简政就行了，何必那么多弯弯绕？要是5个人的活，3个人如何做？加班加点？还是偷工减料？

如果3个员工通过加班就能多干了2个人的活，怎么保证完成质量？如果你运气好，3个员工能圆满完成5个人的活，那凭什么这3个人只愿意拿4个人的钱，而不是5个人的？拿《劳动法》说事都算欺负你。

如果你运气好得跟踩了狗屎一样，你的员工无比“忠诚”能力又强，3个人干了5个人的活，领4个人的钱还乐得屁颠屁颠，你怎么保障他们能干长久？因为一定有别的企业用5个人的薪水来等着他们。

这本身就是悖论，比剪个长发飘飘的光头还难。

裁员后，人员成本怎么增加了？

2014年年底，某企业因为业绩增长乏力，利润没达到预期目标，集团老板震怒，撤换了原来的公司负责人。

新领导到公司后，研究了下公司业务增长的可能性，觉得戏不大。于是决定压缩人力成本，给营销部门下达硬指标：把全国各地业务人员及总部市场部、销管、客服总计110多人，改为70多人的编制。

由于对中层业务人员有涨薪的承诺，这部分人稍作抵抗后就从了（自己薪水先涨了再说），该企业付出一部分补偿金后顺利把人员精简了。新领导称这项举措将为公司带来300多万元的净利润。

好景不长，市场频频传来噩耗，多个区域因为缺乏维护，销量一降再降，多个经销商纷纷对厂家服务支持不满，即期品增加，重点终端的单店销量下降，促销活动申报不及时。

已经涨了薪水的大区经理们这时候又向公司申请：实在忙不过来啊！要不我们只增加点临时人员，比如某地增加个理货员，某店增加个兼职促销，这样既不违反公司规定，还能把事情做好。

迫于业绩、经销商、大区经理们等各方的压力，新领导松口了，兼职导购一个个增加，长短促一个个增加，理货员一个个增加，还有的给经销商业务人员发奖金。2015年年底一核算，人员成本不但没降，还增加了，业绩还大受影响。

实际上，这个企业的状况还算是幸运的，常态往往是这样的：假设原来5个人平均月工资是6000元，你干掉2个，剩下3个，每人发8000元，让他们仨把原来5个人的活都干了。原来需要支付3万元，现在只要2.4万元，你觉得赚了6000元。

这3个人一开始怕被干掉，又有高薪可拿，一定是山呼万岁支持你，也可以加班加点帮你度过一段时间。这时候你会顿觉自己英明无比。

但很快你就发现，这3个人忙不过来了，事实上他们也真的忙不过来了，需要你增加人手，否则任务完成不及时、有量无质、出纰漏等现象频频发生，而你也很难责罚他们，因为他们忙不过来是大家心知肚明的。而另外2个人被干掉了，这3个人没有了竞争压力，你也已经很难再替换。

没办法，你又补充进了一个人，还是忙不过来，于是乎又进来一个，又恢复到原来5个人了。由于成本考虑，往往后进来的两个就会比原来的人薪水少一点，比如还是回到6000元。

3×8000+2×6000=3.6万元，比之前的5个人多花6000元，这还不算离职补偿和新的招聘成本，而已经涨到8000元的人你很难再给他降到6000元了。

而效果呢？新来的由于薪水低，往往门槛也低，在公司重视程度不如之前的3个，于是3个老人很容易变成“领导”，而新来的两个变成更基层的员工，原来扁平的结构可能变成层级结构，效率进一步下降，甚至还需要增加人手。

中国式精兵简政，总是越减人越多就是这么来的。

这还不是最糟糕的，最糟糕的是3个人把5个人的活糊弄下来了，你一时还没发现。

绝大部分管理问题，根源都是经营问题

近些年快消品企业纷纷裁人，被干掉的往往都是基层跑终端、跑批发、做车销、做活动的人，既然没人，干脆这些市场基础工作就不做了，销售经理们的行程都是安排拜访各类经销商：做客情、压货。

一些基层工作一时半会儿不做，在销量上也反映不出来。貌似3个人真的把5个人的活干了，但时间一长，该来的都来了：即期品、超标费用、退换货，产品在终端上大面积溃败，最后经销商也干脆甩手不干了。

这是把一个产品甚至一个企业做死的节奏。

管理的前提是把人当人看，不是神仙也不是傻子。不要指望他们自动自发工作，也不要指望他们被洗脑后，任劳任怨地做牛做马。

历史证明，凡是跟人民群众斗智斗勇的领导，到后来都是搬起石头砸自己的脚。

经济不好，企业效益下降，要裁人，需要先从老板的思维裁起，不能动不动拿基层员工開刀。

其一，思维转变

要从渠道为王的粗放式增长思维，向内容为王的精确性增长思维转变。

从跑马圈地到进行创新性内容制造，包括提供创新性产品、服务以及沟通。根据新的思维方式采用匹配的组织架构，或调整或增加，而不是一见效益下降就“砍人”。

其二，专业化用人，用专业的人

跑马圈地的渠道为王时代，对人的专业性要求不高，敢干肯干比什么都重要，王首富说，“清华北大不如胆子大”。

而内容为王的时代，会干、创造性的干就变得更加重要了。用乔布斯的话来说就是，“一个天才大于一百个笨蛋”。

管理上也要专业化，用与岗位能力相匹配的人，用恰当的激励措施，而不是玩弄帝王权术，搞些洗脑教育。

其三，调整人员，从身边做起

企业裁人的时候，围绕在老板身边的人由于位高权重或者比较脸熟，功劳苦劳看得见，容易幸免于难。而远离老板和人力资源部门的人，就是一个个数字，一张张业绩报表和工资表处理起来压力小得多。

实际上，人员调整从下开始往往看似省事、成效显著（一下可以减少很多人），实际上没啥效果。基层人员薪水微薄，干的又是具体操作的活，上面给的方向方法正确，效率就高点；方向方法有问题，就低效或者无效。

真正可以使得团队效率大幅提升的反倒是老板及其身边的人，企业做得好，是他们有大功劳；有问题，病根也往往在这里。业内朋友有个观点：“企业改革的最大阻力，一定来自背负KPI的职业经理人。”

其四，大部分管理问题，根源是经营问题

这是最关键的一点，我们看到的绝大部分管理问题，其根源都是经营问题。

因为经营不好，导致我们无法吸引到更优秀的人才；

因为经营不好，导致我们总是对员工采用负激励；

因为经营不好，导致员工在企业觉得看不到希望，得不到成长；

因为经营不好，导致员工怕被追责而互相推诿……

曾祥文教授说过一句很有意思的话：“管理是毒药，经营是解药。”

企业的利润应该从市场上来，从创新中来，从效率中来。如果一个企业，一门心思想着如何“让员工多干活少拿钱”，不管名目说得多好听，也都离死不远了。