迅速激发员工潜能的真招

宋子义

望着窗外，李刚思绪万千，后悔不该接这个烂摊子，但老板三顾茅庐的诚意，竟让自己一时心血来潮答应了下来。

老板曾开诚布公地谈过，企业的管理很不到位。目前整个管理团队能力偏弱，企业的执行力也比较差。管理人员每天在被问题推着走，自己也疲于应付，而问题却越来越多。事实上，企业产品本身的竞争力要优于同行，但成本却居高不下;员工的平均工资在同行中处于偏上，但员工却怨声载道。员工大多在应付性工作，优秀员工流失严重。在经济形势向好时，企业还能一俊遮百丑，靠规模效应来盈利，但在经济发展开始放缓，竞争愈加激烈的今天，所有问题都暴露无遗，效益越来越差。企业也采取过一些措施，包括实施内外部培训、引进精益管理以及KPI考核等等，但收效甚微，有些措施甚至半途而废。看着客户一天天流失，市场逐渐萎缩，企业不惜高薪挖自己过来，就是希望自己能协助规范企业的管理。

排除“伪问题”找出关键症结

面对杂乱无章的问题，首先需要分析出这些问题的底层逻辑，识别出究竟哪些才是根源性问题，否则就问题解决问题，只能越管越乱。按李刚之前的经验看，问题不能有效解决，往往是错把问题的结果、原因和问题本身搅在了一起。所谓问题的结果，一般体现为一些具体的数据，而这些数据与预期目的的差距便是问题，问题的背后则是原因。但有时问题与问题之间有着千丝万缕的关系，有些问题表面看似是问题，但阶段内可能是“伪问题”。

李刚罗列了企业所有的重大问题，先将“伪问题”逐一进行排除，即解决了这个问题，就能达到自己想要的结果吗？如果能，就留下;如果不能，则说明这个问题是现阶段的“伪”问题。譬如，企业管理者普遍提到管理制度不完善，如果制度完善了，企业的不良现象就能改观吗？显然不是。以前也有很多合理制度并没有得到有效贯彻，说明“制度完善”是“伪”问题;之前老板的观点是，更换能力欠缺的关键工序的车间主任，先不说暂时没有合适人选，退一步说，即使更换了，质量成本指标就能彻底改善吗？显然也不是。关键工序的员工倚仗技能工的短缺，成了“法外之地”的存在，恐怕换了谁当领导都不好使，而且这个问题也不是车间主任的权限能解决的，所以盲目更换管理人员也是“伪”问题。

经过逐一排查，李刚把所有问题按重要紧急程度排了序。他并没有按常规办法，从第一个问题开始用“人机料法环”去分析解决，而是把排名前三位的质量、成本和交期等核心问题放到一起分析，因为它们的很多方面都是同一类原因造成的。而这些问题的原因，有些是独立的，有些是交互的，有些则互为因果。

针对这些错综复杂的原因，李刚采取了四步法归纳：第一步，通过反证法，识别出其中非本质的原因，即：如果没有这个原因，这问题还会发生吗？逐渐剔除非核心因素;第二步，针对筛选出的这些独立原因，利用五个“为什么”逐一剖析是什么原因导致了这个问题的产生，一直穷根究底，直到找出最原始的驱动因素;第三步，分析这些驱动因素的协同效应，这些因素之间是独立的，还是彼此具有逻辑或者传导关系;第四步，分析这些因素对原始问题产生的着力点、方向、大小和时序上的差异。

经此分析，本阶段企业需要解决的核心问题主要有三个方面：一是团队和个体缺少具体目标的导向性;二是关键技能岗位员工坐拥自大;三是缺少公开公平的激励机制。

李刚经过统筹思考，建议企业分五个阶段实施改进措施：第一个阶段，以最快的速度，自己培养一批关键岗位的技能工（该技能工社会上偏少，招聘成本高，不确定性太大），然后与老员工竞争上岗，并逐个车间铺开;第二个阶段，对生产部门有步骤地设定阶段重点目标，用阶段性指标竞赛激活组织;第三个阶段（可与第二步同步），对营销部门实施团队和个人双激励竞赛;第四个阶段，利用竞赛的指标，修正各部门及员工的任务目标及考核标准，并规范相应的管理制度;第五个阶段，利用五星级评定体系代替传统职级晋升渠道，并对三星级以上高价值员工实施在岗股动态考核机制。

老板欣然同意，决定先着手前三个阶段的工作，以项目的形式由李刚全面负责，自己配合。

第一阶段：短期培训技能工

企业之前对新员工的做法是，经过一中午的文化或制度培训后，把新员工直接交给使用部门，由使用部门具体管理。生产部门虽然有师傅带徒弟的制度，但由于监督考核没跟上，基本流于形式。员工分配到各部门后，由于主管的带兵能力和用心程度不同，很多新人最后都是稀里糊涂转了正，结果带来后续安全隐患等一系列问题。

为了能在极短时间内培养出一批合格的技能工，李刚费了不少心思。目前的情况是，关键岗位计划充实11人，其他岗位需要淘汰17人，共缺员28人。

由于企业在当地的工资较高且信誉不错，招聘难度并不大。李刚与人力资源部一起，从职业学校和社会上集中招聘了46人，多增加的18人是为了确保淘汰后的优选人数。

这次，企业对他们统一培训关键工序的技能，既解决了眼前的技能工问题，也解决了未来多能工的储备。对新员工的培训分为两个阶段：一是基本素质的培养和优选;二是专业技能的培养和优选。每个环节都导入了优胜劣汰。

基本素质培养阶段。从入厂开始，凡是不能按时到岗的一律不再录用;在制度等培训过程中，针对不认真听讲的，人资专员记录后在课间休息时询问课堂讲授的内容，凡是不了解的，一律立马走人;在军训过程中，凡是不按要求动作执行的（可以不标准，但不能不努力），一律淘汰，如果连看得到的简单动作都不执行，这种人不可能在没监督下严格执行操作规程。在此期间，李刚还故意安排了2天拔草，凡是领导来了就起劲干，领导走了就吊儿郎当的，一律清退。经过7个工作日后，留下39人。

这39人随后进入了第二阶段的技能训练环节。他们被分成3组，每组有一名老员工做教练，但统一归人资部管理，带队教练根据本组的综合排名获取等级补助。培训时，将技能工的作业方法拆分为6个步骤，每个步骤训练后，小组之间和组员内部都进行竞争排名。小组的名次位置固定，从第一名到第三名分为红旗、绿旗、黄旗组，但各小组要根据每次竞赛获得的名次入座，每次竞赛完后对红旗组即时兑现奖励，对倒数的黄旗组的教练和员工罚做俯卧撑，同时黄旗组的倒数第一名被淘汰。小组内部，从第一名到最后一名也按名次入座，但与小组竞赛不同的是，个人竞赛的成绩同时公布两个排序：本次竞赛成绩和累计竞赛成绩，而座次安排按累计成绩。与此同時，每个小组内连续三次在后三名的，予以淘汰。这些新员工憋着一股劲儿，宁可自己主动走，也不能被淘汰。其实竞争的特点是，越是一次次在竞争中胜出，这个结果越是会被参与者珍惜。由于大家都是初学，只要多刻苦一些，名次位置马上就会出现变化，因此整个活动下来，每次竞赛后几乎座次都会变换，而连续三次后三名被淘汰的只有1人。训练期间，李刚特意安排每个小组配备一把训练室钥匙，正常上班时间外，不限制训练时间。

李刚发现，本来上午8点上班，但早上6点就有人到岗训练;下午6点下班，但很多人主动训练超过了晚上10点。

经过1个月零13天的强化训练，最后胜出的员工为31人。随后，企业开始组织新老员工竞赛。当看到结果时，李刚几乎惊掉了下巴，前十名中，新员工居然占了7人，工作超过5年的老员工都比不上他们。

随后，从关键工序开始，逐个车间拉开了竞聘的大幕。竞聘结束后的被淘汰人员，有的渴望继续留在企业，就让他们做辅助类工种，企业每季度给他们一次机会，可以竞聘企业的任何一个岗位，让他们变成员工背后的“第三只眼睛”，从而让所有在岗员工不敢懈怠。

之后，整个企业的面貌焕然一新，企业的整体效率得到较大幅度的提升。

第二阶段：用阶段性重点指标竞赛来激活组织

员工有了激情后，关键在于及时往正确的方向引导。否则，要么造成优秀员工大量流失，要么大家开始疲沓。

经过老板批准，企业首先在生产系统的五个车间展开“质量月”竞赛。

李刚设计的竞赛规则是，每个车间设定基准目标和挑战目标两级指标，基准目标的数据为该车间历史上较好的质量指标，挑战目标为该车间历史上最佳指标，并根据竞赛时达到的指标获得不同的奖励。当车间超过挑战目标时，该车间员工每人奖励一桶10KG花生油;超过基准目标时，每人奖励10斤白糖。公司其他未参赛的行政部门和辅助类岗位，则根据获奖车间数量是否过半，决定能否获得奖品。譬如，公司总共有5个车间，其中只有2个车间超过挑战目标而获得了花生油，那么这些未直接参赛的部门人员就没有花生油;但只要3个车间达标，哪怕另2个参赛车间没有达标，辅助部门人员就能领到相应奖品。如此一来，所有员工都变成了管理者的“眼睛”，也会主动相互提供帮助，员工之间见面打招呼不再是“你吃了吗”，而是“你们的指标怎样了”？哪个员工工作稍有马虎，在车间内就变成了“过街老鼠”。

为了增加奖品的吸引力，公司在每个车间的醒目位置都事先放置部分奖品，让车间的员工每天都能看到，感觉不拿回家就像自己的东西丢了。

在奖品设置上，老板开始并不理解李刚的做法。李刚解释道，直接发钱效果并不好，衣兜里一放谁都没有太大感觉，但大张旗鼓发放奖品就不一样了，看得见摸得着，员工每天用到奖品就会想起自己的荣耀，也能潜移默化地影响员工的心态。发10斤白糖的目的，就是让员工吃不完送出去，大家知道白糖一旦过了夏季就会生螨虫，所以获奖员工必须将白糖分给朋友或亲人，转送的过程本身就是对企业的宣传，而且通过转送时获得的二次肯定也培养了员工对企业的自豪感。对于之后陆续展开的成本月、安全月，他建议奖品发一些酱油、醋、米、面等日常用品。因为人一旦形成依赖，就会稳定下来。当某一天员工情绪不好或打算离职时，最先得到消息的家人就会变成企业的思想工作者：企业连咱家用的牙膏牙刷都发，你还三心二意。即使在离职权衡时，失去的“痛苦”也会远大于“得到”的作用。

质量月竞赛的结果是，5个车间中的3个车间均超过了挑战指标，另外两个车间也都超过了基准指标。

随后，成本月也相继展开。

第三阶段：营销部门的团队和员工双激励竞赛

企业内功练不好，累死营销人员也很难达到理想的结果。而一旦有了稳定的产品保障后，企业发展的速度则取决于营销管理的水平。

利用品牌区隔，占据消费者的心智阶梯和市场的制高点，是营销管理的战略任务。但品牌策划毕竟是一项长期和持续投入的工作。李刚决定，先从短期营销人员的积极性入手，通过销量提升来提高效益，尽快让企业摆脱目前的困境。

营销部门的特点与生产部门有很大不同。以前营销部门采取的是传统的激励办法，即在某一阶段活动结束后，根据销量排名或完成比例进行奖惩。这种激励方式，导致优者恒优，最终奖励和惩罚的往往也就是那几个人，甚至比赛前就能判断出大概，自然很难调动起全员的积极性。再者，由于缺少过程管控，往往最后阶段大家才集中开始冲刺，这也违背了企业的初衷。

李刚不停地思索，为什么那些热衷打麻将、打扑克的人能通宵达旦，没人发工资还乐此不疲？为什么网游能让参与者长期沉溺其中不能自拔，还心甘情愿不停掏钱？其内在逻辑是：前者利用了人的竞争天性——拼“输赢”，后者利用了人的成就动机，通过 “升级” 被不停地认可。李刚豁然开朗，营销的激励策略油然而生。

由于营销部门30岁以下的年轻人居多，李刚对营销人员的激励原则设计如下：

首先，确保活动有趣。以大区为单位，在月度总目标下，每天早晨公布当天的分解目标，规定团队内当天取得“开门红”和“大单”的员工， 以及达到某个规定数量的员工有资格参加“砸金蛋”“套圈”等活动，并获取随机奖品。团队当天只要完成任务，大区经理就在群内发红包，对抢到金额最大和最小的再附加其他要求，这样团队氛围就被调动了起来。

其次，确保所有销售人员都在“拼”。大区之间有例行排行榜，但大区内部也设两个奖项：一个是销售员每天业绩的绝对值排名，其次是进步奖排名，只要超越自己之前的最好纪录，仍可以获得奖励。这就让排名在后的员工也有进步的动力。

第三，确保“拼劲”持续。为了让员工持续发力，避免自暴自弃，增设第三种阶段累计业绩排名榜，并在排名榜的名次后面，用不同颜色的醒目星标表示获奖层级。有红星、绿星、黄星等，5个黄星置换一个绿星，以此类推。每种颜色的五星都代表不同的奖品，月底统一兑现。

第四，确保有足够的惊喜。以公司为单位，员工一旦完成规定的销量，就能获得“运气”抽奖资格。“运气奖”有足够的诱惑力，譬如公费5日游、灵活安排1周带薪休假等，但抓到奖项后并没有结束，还必须再满足另一个条件：超过自己之前一周年内最佳或次佳月份的销量才能享受到。为了这份到手的大奖，并且不至于成为别人的笑柄，这时“好运者”就会拼尽全力，个人的潜力从而被最大程度激发。这个人的事迹便作为日后激励其他营销人员的活教材。

最后，确保全员进步。在设置团队奖时，增加个人最低任务量门槛，也就是，即使团队业绩第一，也有可能因为最低业绩的员工销量不達标被一票否决。这就促使明星销售员工主动“传帮带”，当后进员工感觉到大家真诚的帮助和关心时，也会想尽一切办法不拖后腿。

人的潜能一旦被激发，就会爆发不可思议的能量！当月活动的结果是，销量远超月初制定的目标，而且是历史最高月销量纪录的1.83倍。

经过五个月努力，企业终于实现扭亏为盈，并开始走向良性发展。

（来源：企业管理）