EPC模式下承包方材料采购管理的思考

刘亚娟

摘 要：EPC（设计、采购、施工）合同模式在传统建筑、化工、厂房、桥梁、海洋油气设施等工程领域正在被广泛应用，根据该类型合同特点，承包商承担了更多风险设计、组织、协调的风险。所谓“兵马未动、粮草先行”，采购过程作为连接设计和施工重要桥梁，是EPC项目最终交付目标的保障。所以，承包商如何认知EPC项目采购过程的目标和冲突尤为重要。

关键词：EPC合同模式;采购管理;采购模式

0 引文

EPC合同模式，对应FIDIC合同条款的银皮书，即把设计、采购、施工（大多数合同含试运行）阶段的工作交由承包商进行集成管理，实现了一个合同主体对工作范围的整体管理和系统控制。此类合同的特点，业主优化了自身的界面管理，并且将设计阶段的不确定性因素可能引发的风险转移至承包商方面，同时增大了缩短总体工期的可能性，而承包商承担了更多的风险。所以，承包商如何实现设计、采购、建造三个阶段的有效、高效协作，是承包商必须面对和解决的问题，是获得更高利润、增强自身竞争力的关键;而材料（材料和设备）采购在EPC模式中处于中间环节，连接着设计和施工，采购的进度和成本受到设计进展和设计准确度的制约，而采购本身的进度和质量又直接影响施工进展及最终交货时间和状态。

1 EPC合同模式采购管理特点

传统的工程项目承包模式通常采用设计合同、采购合同、建造合同、采购及建造等方式，此类情况下，材料采购前已经由设计单位完成了相关设计、采购工作则由其它单位完成，责任界面比较清晰，设计进度和采购进度相互影响并不显著;然而，在EPC模式中，设计、采购、施工由同一家承包商总体协调管理。为了压缩工期，往往在设计尚未完全结束前就开始启动材料采购工作，这样造成了设计与采购有了“搭接”和“并行”，导致整个项目的管理方式发生变化，原本独立工作的单位之间需要把各自的计划融合，同时也导致了新风险的产生。虽然各部门在相互协作，但不同组织、不同部门、不同岗位的人员对材料采购管理认识仍然有差异，对EPC项目的采购环节实现有效及高效管理，将促进项目整体运行。

材料采购管理的目标包括范围、质量、成本和进度管理，即按照施工、生产需求提供满足设计范围、数量、技术要求和组织成本预算的物资。采购成本通常被大多数管理者认为是最重要的、也被很多学者广泛研究，但EPC项目最终交付的产品并不是单独的设备和材料，而是按照设计将材料和设备加工、集成的具有特定性能的功能体，所以，必须实现范围、质量、成本和进度的协同管理，针对不同类型的物资采取差异性管理。与项目管理的目标类似，各个目标之间相互影响、相互制约：质量目标越高、技术要求越高将导致成本增加和进度缓慢，而进度要求越高（供货周期短）则将导致成本增加及质量降低，降低成本则必然导致质量降低和进度缓慢，可见，并无完美的成本低、质量高、周期短的采购方案，而是需要根据不同物资对总体项目进展的影响找到最适合的采购方案。

2 EPC合同模式采购管理现状

目前多数EPC项目的采购并非在由项目执行，通常是由组织的职能部门完成，工程项目采购管理地位和作用不清晰，面临着项目与职能部门双重管理的局面管理模式。（1）项目作为物资的需求方对采办职能部门无直接的约束和考核权利、处于被动状态;职能部门对项目的进展并不承担直接责任、对项目需求的响应缓慢、与项目信息沟通被动。（2）采购职能部门的管理目标与项目采购管理目标不完全一致，解决内部冲突的过程不断消耗项目的周期和组织资源。项目可以选择自制或采购，但选择采购方式后，项目却不能完全自主决策采办方式。常用的采办方式有公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源等，依此顺序采购周期（不含生产周期）递减、灵活性递增，但使用条件也逐渐严苛，各有特点、各有利弊。在选择采办方式的过程中，从项目角度出发，进度目标是选择采办方式的一个前提条件，但实际执行通常是由采办部门根据国家法规及组织规定根据预算金额划分采购方式选择采购方式、且需要通过组织甚至集团内部审批，导致项目材料的采购周期（不含生产周期）成为最大的控制难点，而由此消耗的时间将最终通过施工阶段的增加人力赶工来实现、增加项目成本支出，同时还可能消耗掉业主方对于提前完工的激励以及潜在变更筹码，而增大超期交付的罚款风险。（3）目前为了进行成本控制，会引进新供货商实现市场竞争，而供应商为了获得市场份额，或通过低价中标进入市场。虽然供应商通过资格审查，但供货能力参差不齐，通常新供货商参与新组织、新项目的合作会存在磨合期，磨合不顺利的情况下直接影响产品质量、造成退换货、返工等后果，最终影响项目进度。

3 EPC合同模式采购管理改进方向

作为EPC项目承包方，需要跳出采购管理、站在项目角度进行采购管理，需要以项目最终交付作为目标，需要在质量、成本、进度相互制约的管理法则下适时取舍，从总体战略角度选择更能为项目提供高效支持的采购组织模式、采购方式、供应商选取及成本投入等。另外，还需要从细节和过程进行动态控制，从设计阶段控制材料需求的准确性、技术要求的合理性和采购文件的准时性;在采购和供货过程中通过供货商资质审核、现场见证、证书检查、到货检查等方式进行动态质量控制，最终以EPC项目最终交付目标为方向、实现采购过程范围、质量进度、成本的综合管理。

参考文献：

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[2]张苗苗，张水波，王越.国际EPC/交钥匙工程项目的采购管理[J]. 国际经济合作，2008（12）：54-59.

[3]王健.石油企业EPC总承包项目物资采购管理模式研究[D].2015.