自动驾驶时代将至，美国为何闹起了司机荒？

王爽

随着特斯拉、优步、谷歌等巨头纷纷入局自动驾驶，司机这一行业在不远的未来必将萎缩，直至消失似乎成为共识。

而两年前，高盛关于美国司机将大面积失业每年30万司机将因自动驾驶失业的预言还言犹在耳，形势就已经出现了变化。

美国司机业的人工智能悖论

矛盾出现在美国，虽然因为自动驾驶的兴起，卡车司机未来的就业机会大幅下降，但在美国经济强劲复苏的当下，司机严重缺乏的状况却愈演愈烈。

据美国《星岛日报》报道，美国货运协会（AmericanTrucking Associations） 2018年警告：全美卡车司机严重短缺，当下尚欠5万名司机应付需求，创下历史新高。且这一趋势还在延续。由于司机短缺会拖慢货运速度，推高货运成本，美国港口货物延误时间增长，额外费用也在增加。

这似乎是一个难解的悖论，而究其原因，正是因为年轻人看到了司机这—工作被人工智能替代的前景，所以很少人会选择进入这一行业，导致行业入行人数大受影响。

根据CNN报道，2017年沃尔玛（Walmart）集装箱卡车司机的平均年薪为7.3万美元，大幅高于4.3万美元的全美职工平均年薪。但即使如此，运输公司还是很难招到足够多的雇员。而且，年轻人正在逃离这个“夕阳职业”。在全美170万卡车司机中，55%的卡车司机年龄在45岁以上，只有25%的卡车司机年龄小于35岁。

毕竟，有未来的工作，才是能吸引年轻人的工作。特朗普政府甚至为此与业界商讨放宽规定，藉此吸引更多年轻人、少数族裔及女性入行。

破解悖论，需对司机行业“工作场景再造”

但是，不妨让我们从创新的角度来看待这个挑战。卡车自动驾驶或将在未来10年成为现实，与其坐等职位被自动驾驶取代，不如创造出“司机这个传统职业的新工作场景和新的未来。

自从蒸汽机发明以来，技術就一直在取代人力劳动，科技让改变成为常态。而未来，自动驾驶卡车的驾驶室，或许会很像现代商用飞机的驾驶舱。

在现代商用飞机的驾驶舱中，飞行员只在关键的起飞和着陆期间全身参与其中，在飞行过程中的大部分时间里，都是自动驾驶仪确保符合飞行安全并保持飞机的航向和准时。

那么，我们不妨开个脑洞，假设未来自动驾驶的卡车将以相同的方式运行。“飞行员”在开始和结束时全神贯注地投入到驾驶中即可，但在绝大多数旅程中都留有很大的灵活性。鉴于这个未来，卡车驾驶室将不仅仅只是一个驾驶员空间，而且还可以成为一个学习空间，这就是驾驶场景再造。

如果将卡车驾驶室设计成一个兼具操控汽车功能的办公桌，配备监视器、计算机，通过5G网络实时链接到互联网，那么，在司机可以自由活动的时间里，“带薪学习”将成为可能。

在这个新场景中，司机这个职业将不再是无法为员工提供未来的死胡同，而是在职业生涯初期，学习和发展的良机。卡车运输公司不必再为只有中老年雇员而苦恼，希望获得带薪学习机会的年轻人会非常乐意加入这个行业。尤其对于没有机会进入大学学习的年轻人来说，边工作边学习，边赚钱边进步，无疑具有巨大的吸引力。

“带薪学习”一个直接和明显的结果，就是员工知识与技术的进步，而这会从客观上造成人员流动。如果年轻的司机一边在公路上驾驶，一边学习人工智能，那么他在几年内肯定会离开公司，开启新的职业生涯。

我们不妨再次开个脑洞，从另一个角度思考雇员流动性的问题假设一个年轻人正在朝着新的职业方向努力，但是需要三年时间来学习技能。这时，具有创新精神的运输公司雇佣了他，那么在未来三年中，可以预见这名年轻司机的离职几率非常低。

在自动驾驶的新场景中，员工的流动率将成为稳定且可预测的数据，公司将与员工建立长期而且良性的关系。以自动驾驶为契机，卡车运输公司现在的招聘困局将变为未来发展的新动力。

五大原则创建美好内部体验

除了职位场景创新外，一个杰出的领导者必须专注于以下五个原则，为员工创造出强大而美好的内部体验。要知道，很多企业走向成功的障碍在于，没能创造出一种良好的内部体验，这种内部体验能够留住最优秀的人才，实现真正的创新和创造力，从而快速有效地实现变革。

1.明确最终目标

在变革的环境中，让一个团队始终专注于最终目标，意味着频繁的沟通。创新阶段是混乱的，这对很多人来说并不舒服。如果领导层可以不断将员工的注意力重新集中在新常态上，他们将有强大的信心抵御不断出现的新挑战。

在追逐目标的过程中，领导者一定要能掌控混乱的局面。在混乱中有效地建立切实可行的秩序，随时根据新情况修正方向，带领团队指向最终目标。

2.为情绪起伏留出时间

让一个团队永远生活在创新阶段中，最具挑战性的部分是，复杂的变化会让人的情绪在积极和消极之间来回剧烈波动。

在创造力增长的过程中，会产生很多想法。有些想法是伟大的，而有些则是可怕的;有时成功似乎事有必至，有时失败则似乎不可避免。准备好让这些波动发生，为这些波动背后的情绪留出消化的时间，并在必要时积极管理它们。

3.为失败留出空间

当事隋出错时，创建支持试错、解决问题、复盘总结的机制，留出试错空间。没有失败，多数情况下意味着没有改变，复盘就是进步的期望。

通过给予员工在职位上失败的空间，可以给予其获得自信的空间。任何事隋都可以学习，但都不能立即学习，特别是创新。这必须是在人们有时间和空间反思之后，才能探索成功的事隋。

4.庆祝小胜利

长期处于不断变化的状态，意味着很少出现重大的里程碑事件。但永远不要因此害怕在走廊上为小成就击掌，大事件也是无数小成功堆积起来的。

5.抵抗疲劳

当改变看起来任意、不必要、不一致或不和谐时，就会产生变更疲劳。这或许是因为缺乏沟通，或许是缺乏参与，或许是失败的次数太多，但无论是哪种原因，领导者都要激情满满地扫除这些疲劳。永远“热泪盈眶”是一个好领导的修养。

如今，创新已普遍被视为企业保持竞争力的关键要素。创造力对企业的效益具有潜在的支配性影响，因而成为很多组织的核心目标。而在企业的变革中激发员工的创造性，以变革为契机培养员工的创造力，无疑是事半功倍的好方法。

创新的定义是“一种新的想法或方法。”从重建未来自动驾驶卡车的驾驶室到培养员工的创造力，领导者要做的都是用创新的思维解决企业面临的困难，在險象环生的商场中带领企业走向成功。

创新者才能享受变革

将困局转为机遇，需要企业制定新的战略来适应风云变幻的市场，更需要员工跟上企业变革的步伐，甚至展现自己的创造性引领企业发展。

但员工各有特点，他们以不同的速率适应企业的变化。无论是刚刚实施了一个新的流程或系统，还是进行了重大的重组，对领导者来说，都感觉像是在同时与猫咪和海龟合作。

虽然人们面对变化的接受速度不同，但他们每个人的反应都是可以预测的。几十年来，心理学家们—直在研究表明这种转变的U型曲线（见图表1）。

然而，这个倒U型曲线，对企业来说并不是必然出现的。如果企业在变革过程中，激发员工的创造性使之适应变革，则可以走出一条新路。

而常出现的问题是，在企业变革过程中，多数领导最注重的是创建最高效的团队、修复企业BUG、实现效益的最大化，这让他们经常放弃培养他们在员工身上最看重的东西：创造力。

Rose Group公司CEO RachelMK Headley博士和她的团队创建了Kurtz Change Transition模型，帮助管理者更好的理解他的团队成员在变革中的适应性.并帮助他们保持在“创新阶段”。

在Kurtz Change Transition模型中（见图表2），在Y轴上测量能量，在X轴上测量时间。

当在人们经历了变革（ChangeEvent）之后，他们进入了一个创新阶段（innovation phase）。这是一个动荡的时期，人们会尽可能多地收集信息，来形成一种新常态，即新的日常经验。这个创新阶段是人最有创造性、最自觉、最乐于拥抱新可能的时候。这就好比，刚入职的新员工，永远比老员工有动力重塑自己的职业技能体系。

可现实是公司希望员工具有创新精神，却不确定如何让他们真正做到这一点。是在办公室摆上乒乓球桌？还是在下午茶里加上啤酒？或者以隋动人感动员工？不然干脆加大预算？

不，创新源于放下过去，以一种非常真实的方式展望潜在的未来。

让员工持续处于创新阶段，保持创造性思维，这意味着他们更愿意接受新事物，他们乐在其中的推动公司的变革。这一切的源动力在于变革，变革也是在员工中培养创造力的机会，是公司永葆斗志的良方。

责任编辑：李靖