京东ToB的修炼

罗东

2019年初，无人机领跑者大疆发布反腐公告，震惊业界：供应链贪腐造成其采购价格超过行业水平20%以上，损失保守估计达到10亿元。在此前后，多家领军企业爆出采购环节的贪腐，折射出供应链的复杂和管理上的挑战。

京东集团副总裁、企业业务负责人宋春正认为，企业经营本质解决两个层面的问题：第一是“买”，第二是“卖”。过去高速增长，大家专注在“卖”，以扩大市场份额，忽视“买”的能力建设;当高增长红利消退、向管理要效益时，提升“买”的水平至为关键。

早在6年前，京东决策层和宋春正就关注到，一个有关采购的市场大机会正浮出水面，他们率先布局B端的生意，进军产业互联网，结果发现，这门生意太难了。艰难耕耘6年，“京东企业业务”（京东ToB）凭着在企业电商化采购市场过半占有率的服务能力，才有了实现“阳光、高效”采购的底气。

“生态”进化

2018年进入“资本寒冬”，多家提供B端供应链解决方案的科技创业公司，依然获得亿元级别融资，其切入点各有千秋：

比如，一家专注在自然语言处理的人工智能公司，为金融企业等提供电子票据和智能化审单解决方案，以降低客户人工成本;有的则以中型客户的“增信”为切入口，整合“授信额度”资源，帮助解决供应链金融与采购履约的问题。

在宋春正看来，企业供应链服务的“百花齐放”是好事，说明企业间的“交易”已从信息化迈向数字化，智能化应用借由大数据支持而加速，正在突破传统B2B采购的“天花板”，这正是“京东企业业务”所力推的。

当下，很多企业在B2B平台完成采购，只解决了“信息不对称”的痛点，无法链接到企业内部系统，整个履约过程——交易、对账、入库都由手工完成，整体效率低下。比如，有金融机构涉及国外单据的核对业务，仍需雇佣大量高学历人才人工核对，若采用自然语言处理的人工智能技术，可大幅优化人力配置。

京东企业业务发力的数字化“升级”，就是借助智能技术，尽可能实现采购全流程的线上化甚至无人化，从客户直接需求到上游供应商源头，实现全链条、全生命周期（从需求发起到履约）的连接，提升效率。但是，宋春正的愿景不止于此，汇聚供应链服务的同道中人，实现“数字生态化”才是其钟情的解决方案，“B端生意非常烧脑，没有一家公司能独立全流程、全方位地满足客户所有需求，包括京东” 。

相对C端，B端生意面对的是一个组织，单以采购而言，其需求、决策、履约、结算等场景截然不同，且同一场景的影响因素也是多维的。比如，同一个组织，具体的执行人实际是“千人千面”。因此，服务一个组织的采购业务，服务商必须精通商品、系统、财务、营收、供应链等运营能力，缺一不可。

这对中小型企业，特别是一些创业公司而言是极大的挑战，其能力和資源很难支持覆盖所有场景，并满足不同类型的客户，所以，它们多聚焦在特定的行业，选择一个细分切口。比如，人工智能公司就偏爱金融机构，因为信息化程度高、客单价高。而京东这类巨头处境则相反：其有覆盖全场景、全行业客户的能力，无奈部分高度细分、垂直、长尾的技术与服务鞭长莫及，需要更专业的伙伴提供协作。

基于此，宋春正为“京东企业业务”擘画一个宏大构想：由其聚焦在企业采购的主航道，借由“买”而衍生的各种场景，提供入口建设（即数字化基础设施的建设）、运营升维、全场景通道在内的基础设施，由大量游走在“支线航道”（比如数字增信）的伙伴提供支持，为采购方提供全面、高效的服务。

举例来说，一家制造企业接到海外订单，可在京东实现一键采购物料，并通过外部伙伴获得“增信”的贷款支持。其中，京东以技术手段全程监控和保证每个链条的履约管理，并提供技术支持。比如，电子发票的痛点之一是“防伪”，京东基于区块链技术开发一个共享平台，相关公司和客户都在“链”上，以此实现无缝连接及信息的真实流动。

当然，并非将合作伙伴简单聚合在一起，就是数字生态化。“关键是要将传统链条中价值较弱的中间环节去掉，以数字化连接合作伙伴，通过算法匹配各自互补的能力，形成一个平行生态共同满足客户，降低全链条的成本，如果要花费大量投入做对接，意义就有限了。”宋春正解释说。

韬光养晦

基于数字化生态的愿景，“开放协作”是京东企业业务在2019年的重点战略。宋春正希望，京东企业业务聚焦在“买”的主航道，成为生态中核心的赋能企业，那么，其信心和底气何在呢？

一个有趣的现象是，企业数字化采购的市场容量大，核心玩家却不多。中国企业电商化采购发展报告（2018）显示，企业电商化采购2018年的市场规模是3600亿元，同比增速大于80%，未来将有万亿规模。

其中，消费通用型产品和服务的采购，其电商化交易额超过1500亿元，增速达62%，而京东企业业务一家的占比即高达51.2%，规模近千亿元，并且有能力整合集团资源，率先布局数字化升级;阿里虽然以29.8%的份额排名第二，但是，业务来自1688大企业采购、企业汇采、淘宝企业服务、阿里钉钉等四个平台级入口，资源分散，且战略优先级有限。无论是市场份额或者战略布局上，京东均领先一个身位。

事实上，鉴于企业采购本身的复杂性，没有持之以恒的定力和一以贯之的探索，是无法实现采购服务数字化的，且不论其他，单是采购从线下搬到线上，实现“阳光化”，就非易事。

首先，要对抗既得利益者。比如，一个京东企业业务的大客户，一年交易额高达上亿元，可能只有一两位运营人员对接他们，所有交易均在线上进行，客户根本见不到供应商是谁，“在传统场景，如果让一个供应商和采购人员在屋子里关门聊天，可能不出十句话，讨论就‘偏题了。”宋春正打趣说。

其次，要对抗“压价”的惯性思维。《中国企业电商化采购发展报告（2018）》显示，直到2017年，企业主流采购需求才从价格和质量两个单一变量，转向“整体效率的提升和综合服务”，进而由成本中心转变为经营中心。要提供好的服务，京东必须依靠降低综合成本赢得客户，而不能无限制压榨供应商，这只会导致“多输”的结果。

囿于复杂的利益格局，京东企业业务要走的路，并没有那么通顺，相应的，其多年专注积累下来的显性品牌认知和隐性知识、能力，也是其他同行所不能比拟的。

京东企业业务最早的前身京东“企业频道”，在2014年5月正式上线时，也曾喊出“阳光、云采”的目标和愿景，但是，相当长时间是默默地夯实基础，有些动作甚至是小心翼翼的：

首先，构建采购信息化产业联盟，2015年7月，他们找到ISV（独立软件开发商）合作伙伴，构建基础设施，耐心进行市场教育;2016年4月，正式推出“京东企业购”品牌，后又将“采购商城”嵌入到企业级客户的ERP、OA等企业内部系统中，这是突破性的一步，解决了信息化采购的最后一道屏障;其后，“京东企业业务”持续夯实技术、商品、履约交付、增值服务的核心能力，并进行智能化迭代，创造性地推出了企业智能福利平台、办公解决方案、工业品采购等多维度场景的产品与服务，直到2019年，将 “阳光、高效”的主张实现更精准、更深入的落地。

可以说，从市场培育，到服务能力不断反哺迭代，最终实现初心，宋春正和京东企业业务走了6年。

6年前，是否预判到企业采购能在短期内迎来智能、阳光、高效的大势？宋春正回答，加入京东时，他的确怀抱改造行业的愿景，但是，“天时”什么时候来，并没十足的把握。而且， 在智能采购的主航道，很长时间缺乏同行人，现状多是维持传统线下“成熟”的交易法则，或是走“信息化撮合”这条轻投入、见效快的路，竞争压力固然小，但是，“孤军作战”也容易让团队自我怀疑，尤其在C端创业如火如荼的时候，团队成员要经受得住寂寞、抵挡得住诱惑，才能战胜在黑暗隧道穿越的迷茫。

“好在我和团队的信念一直都很坚定，大家有一种自信和强者心态，相信自己的事业必然能够赢得曙光。”宋春正说自己经常会想起6年前刘总（刘强东）对自己说的那句话：“京东不仅要服务好个人客户，也要服务好政企客户。”

“洼地”掘金

今天，已有超过700万企业客户活跃在京东企业业务平台，其中有5000家大型企业客户，包括100%的中央及省级政府搭建的政府采购电子商城、90%的全国铁路局、21家主要的政策性银行、国有六大行、三大石油公司……

宋春正非常自豪京东企业业务对企业用户的服务能力，他提供了一组数字：客户平均的采购效率提升超过50%;基于采集和监控商品价格信息等服务，？上海、昆明等铁路局相较传统采购渠道节支率达到17.6%;从下单到货物运抵的时间，也从平均8？天缩短为？3？天，有效降低仓储成本，提高了资金周转率。

在宋春正看来，京东企业业务未来的发展潜力，来自于中型客户。

若以传统2B生意的眼光看，头部的大型企业客户显然最吃香，客单价高、利润高、业务稳定，投入产出率高，可以配置专属的服务团队;由于互联网针对长尾“聚沙成塔”的特性，底部小微企业“买”的问题也正得到解决，其需求相对标准化，比如在采购层面，有京东企业业务建设的通用性平台，以及相关场景化的产品与服务。

如今，“腰部”中型企业的需求反而不易满足，既需要部分个性化，体量又不足以支持一个专门的项目，按照宋春正的说法，属于“看得到、摸起来困难的群体”，一名从事供应链金融的从业者向《21CBR》记者表达了相似的看法：“以金融服务为例，小微企业可以找京东金融、蚂蚁金服等平台，大型企业拥有充足的授信额度，反而中型企业‘两头不靠。”

在企业采购“阳光、高效”的赛道上，宋春正对京东企业业务2019年的目标，是加速发力中型客户的市场，他相信这是一块价值洼地，2019年的战略重心之一，就是满足“价格敏感、需求有个性、企业量级又不是特别大的中型客户的需求”。

过去3年，京东企业业务在不断关注中型客户的需求，仔细调研了其在相关平台的浏览和交易行为，最终确认了一套行之有效的模式：在引流层面，建立了一支电话团队，锁定中型客户进行定向邀请，继而建立客戶经理制，实现信息系统的对接;在中型企业入驻后，分为两个场景，标准化需求由会员制商城（尚未正式发布）解决，采取付费会员制，商城提供其日常需要的经营性产品，走批量低价的路线，而有个性化需求的企业会提供点对点的专属平台，进行“封闭”的交易，两种模式的结合，基本能满足客户的需求。

当然，支撑这一切的背后，则是京东内部在技术、能力的沉淀和团队的方法论实践，已能兼顾、调和通用型与个性化的需求。在对企业市场多年的深耕与服务中，京东企业业务团队发现在企业采购管理中，有八成左右的为通用性需求，京东企业业务的解决方案会以组件化的方式将共性需求做成“积木”，再整合资源（包括合作伙伴），通过数字化和智能技术的方式解决个性化需求。

宋春正强调，这种新的能力，外部需要大量合作伙伴的支持，内部则需要长时间摸索与试错，“如果抱着做一个网红产品的心态，是没希望的”。