薪酬管理在企业中的应用与发展

2019-03-26

福建质量管理 2019年24期

(中国人民大学北京 100872)

一、薪酬管理在人力资源管理模块以及企业管理中的现状

1.薪酬管理是指一个组织针对所有员工说提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构、薪酬形式的过程。薪酬管理是一个动态的过程，在组织持续经营中，需要持续不断的制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工不断沟通，进而对薪酬体系本身的有效性作出评价，而后完善。

2.薪酬管理在企业中的现状：

(1)管理观念相对落后。企业管理者与薪酬管理人员忽略了薪酬管理的长远性与可持续性，没有与战略同步，不能全面满足新时代发展要求，进而影响企业的长期与稳定发展。

(2)薪酬管理体系不完善，专业度不够，不能通过胜任力模型对人进行评估，无法人尽其才，进而不能将人才有效配置。

(3)薪酬管理与其他模块配合度不够，与绩效管理没有融合导致激励性不足；与培训不能互相补充，以至于宣导力度和效果不够；与员工关系、招聘联系不够，导致员工内部沟通不畅，招聘时没有规范化薪酬管理做依托，容易形成谈判薪酬。

二、薪酬管理在人力资源中的作用

(一)薪酬管理在人力资源管理中必不可少

不论对组织招聘还是员工应聘，薪酬都是最根本考虑的因素，对企业而言，薪酬福利意味着现金流的变化，企业追求低成本高利润或者高劳动效率；对个人来说，薪酬福利可以提供生活的基本保障，带来事业成就感、社会优越感以及机会。极端的说，一个组织的人力资源管理中，可以没有职位分析、职位设计、培训开发、甚至可以没有绩效管理，但绝对不可能没有薪酬管理，它是企业与员工的纽带。

(二)薪酬管理好坏直接影响经营战略实现与否

马云说：“员工离职，要么是心受委屈了，要么就是钱给少了。”看似简单的一句话，但内涵深厚，薪酬福利牵涉到方方面面，企业人力资源管理者需要从战略的角度思考，将人力资源作为企业赢得竞争优势的一个重要的源泉，去支持企业的经营战略，丰富企业的文化。当今这种日趋激烈的经营环境，薪酬管理不再只是人力资源体系中一个模块，或者仅充当保健因素，它的作用和影响已经超越了管理框架的局限，直接影响到企业的经营战略实现与否。

三、薪酬管理的未来发展

薪酬管理连接的是企业和个人，从企业的角度需要薪酬管理配合到战略；从员工的角度需要薪酬管理更加贴合人性，不论是从经济学角度还是心理学角度，更好的满足员工全方位的需求

(一)战略性薪酬管理

战略性薪酬管理实际上是重新定位薪酬管理的崭新的理念，它的核心是作出一系列战略性薪酬决策。涉及到总体人力资源管理导向和企业经营战略、组织架构设计、决策与信息沟通方式、企业与员工关系性质等一系列因素之间的匹配，只有理解和把握好上述几个方面的社会经济背景发展以及企业管理实践变化，企业的薪酬系统设计以及薪酬管理才不会脱离实际，为企业经营目标服务。

战略性薪酬管理需要解决以下几个方面的问题

(1)薪酬管理的目标即薪酬管理如何支持企业的经营战略？当企业面临着经营和文化压力时，如何调整自己的薪酬战略？

(2)如何实现外部竞争力和内部公平性？

(3)如何认可员工的贡献？即基本薪酬调整的依据是个人或者团队的绩效？是否需要根据员工的不同表现及其业绩状况制定不同的绩效奖励制度？

(4)如何管理薪酬体系？对于所有员工而言，薪酬决策的公开和透明是怎么实现的？应该由谁来设计和管理薪酬体系？

(5)如何提高薪酬成本的有效性？

(二)全面薪酬战略

全面薪酬管理又被称为“全面薪酬战略”，是指公司为达到组织战略目标，奖励做出贡献的个人或团队的系统。它关注的对象主要是那些帮助组织达到组织目标的行动、态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目，也包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物质的奖励方案，是将薪酬、福利、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展机会有目的组合，形成一种定制的激励系统，从而实现对员工的最优激励的一种艺术。全面报酬战略有效的关键是确保员工认为企业所提供的货币或非货币报酬是有价值的。

这种战略真正的将目光从经济型报酬扩展到开发和职业发展机会、绩效管理与赏识和认可以及工作和生活的平衡等非经济报酬领域。其主要思想就是，企业应当将福利也作为一种非常重要的薪酬来综合管理，将其纳入战略性薪酬管理的范畴，并服务于公司的经营战略以及吸引、保留和激励员工作为重要目标。

四、全面薪酬管理战略对人力资源管理的新要求

1.在薪酬战略和组织战略目标之间建立一种紧密的联系，使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系。

2.确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用，明确的向员工传递非常清晰明了的战略导向或行为和价值信号。

3.降低事务性活动在薪酬管理中的比重，实现日常薪酬管理活动的自动化。降低日常管理性工作的时间，提升服务和沟通活动的时间。

4.积极承担人力资源管理的新角色，整合管理职能，让直线管理者甚至普通员工都参与进去，让薪酬管理者能及时准确的获知组织中所产生的所有变化，让人力资源管理者成为真正的提供建议与支持、具有全局眼光的专业领域的专家。

五、全面薪酬战略实施

(一)案例分析，“海底捞”致胜法宝

2019年8月20日，海底捞发布了2019年中期业绩报告营收破百亿，财报显示，海底捞今年上半年收入为117亿元，同比增长59.3%。其中，餐厅经营收入为113.3亿元，同比增长58.42%。在净利润方面，海底捞上半年的净利润为9.11亿元，同比增长40.9%。财报显示，尽管上半年海底捞新开门店130家，但是同店销售仍然从2018年同期的60.4亿元上升到2019年的63.3亿元，增长4.7%。除此之外，同店平均翻台率也由去年同期的5.0次/天提高至5.2次/天，客户人均消费从100.3元提高至104.4元。可能有人觉得这个增幅并不明显，但是相比于哀鸿遍野的餐饮行业来说，这样的成绩可以说足够光鲜了。

海底捞取得现在成绩有多方面的原因，但公司自成立以来，一直秉承“服务至上，顾客至上”的理念，以贴心、周到、优质的服务，赢来纷至沓来的顾客和社会的广泛赞誉。为了实施客户服务战略，海底捞力图为公司建设一支高效率、高满意度且具有强烈服务精神的员工队伍。海底捞非常重视创造公平公正的工作环境和“双手改变命运”的价值观，公司除了给员工提供良好的工作和生活环境外，还为每套员工住房安装网络和电脑，减少员工外出上网的各种风险，同时给员工自我成长的条件。同时在四川简阳建了一所私立寄宿制学校，员工的孩子可以免费就读，只需要交书本费。每年还有不同的员工活动。另外在海底捞工作满一年的员工，若一年内是连续三次被评为先进个人，该员工的家属可以来公司探亲一次，往返车票公司报销，其子女还有3天的陪同假，父母还享受在店就餐一次。这一些列的福利计划体现的理念就是：海底捞永远把员工的利益和生活摆在第一位，企业会尽最大的努力保护好企业最重要的资产-员工。

在管理上海底捞提拔基层员工，这样提升上来的干部不仅熟悉顾客也熟悉自己身边的同事，他们了解下属的心理需求才能发自内心的关心和爱护他们，而他们的付出也得到员工的认可。管理层也深入员工生活，每个月有固定的3天在宿舍体验。基层服务员还有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明原因。海底捞认为顾客愿意来海底捞，并不是因为创始人和管理层，而是满意于和他们面对面接触的那些一线员工。

海底捞现有的管理人员除了技术总监兼办公室主任和财务总监兼物流董事长外，全部都是从服务员、传菜员等基层岗位做起，公司为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实、善良、勤劳有智慧，都可以在海底捞找到自己的位置。对于新招聘的员工，海底捞采用的是核心员工的言传身教，在理论和实践中成长，海底捞还专门成立了培训学校，公司的高管把自己多年的经营管理经验编成统一的教材，在培训学校中用统一的培训内容来对优秀的员工进行培训。

海底捞还建立以顾客和员工为核心的绩效考核制度，考核店长和区域经理的总体标准只有两个维度，顾客满意度和员工满意度。对干部的考核非常严格，考核分成多个项目，除了业务方面的内容外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养等等，而且每项内容都必须达到规定的标准。对于有些不易评价会产生主观因素的如“员工激情”等考核内容，海底捞都有单独的衡量标准，使得考核有据可依。对于员工的绩效没有达到要求，会追究店长的责任，同时店长的权力很大，总部每月会拿出利润的一部分作为每个店的奖金，这些奖金由店长分配，店长必须全面考察下属的业绩。

考虑到公平公正的问题，海底捞有一个公开的信息源监督制度，每一个分店都会选举两个普通员工作为信息源，对本店管理方面出现的一些问题以书面形式向总部反映，每个月都必须提交，张勇看过后，再转到监察部备案、核实，如果确定反映问题属实，就会转给该部门的领导处理。

海底捞给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金、过节费等等，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房、住房配电脑等等。内在的激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，工作和生活的平衡(解决子女的读书问题；对父母看望以及邀请父母来该城市来公司就餐)、绩效管理(清晰的看到各个层级员工的目标以及其个人绩效和组织高层制定的组织目标和战略之间明晰的联系)、学习晋升、职业和发展的机会(各种培训、入职时资深员工的帮带、接班计划、受人尊敬的上升阶梯)、吸引人的公司文化、公司对个人赏识和认可(出色员工的表彰、宴请)、相互配合的工作环境、公司对个人父母的的表彰、谢意、以及在工作中更大的授权(店长权力和责任的对应)、对员工跨职能或跨地区的调动、增加员工的工作内容、丰富员工的工作经历等等。

海底捞的经营理念和独特的人力资源管理实践，带来海底捞1994年至今的红红火火。

(二)全面薪酬战略的设计要点

1.薪酬管理体系设计重要的出发点是保证员工的满意度。抓住对内的公平性和对外的竞争性。薪酬管理体系设计中，首先保证薪酬至少应该能够支付员工的日常开支，薪酬制度应该公平合理，能代表企业对员工能力和绩效的认同；其次员工有权利分享企业赢利，进而感受到企业与自身的关系，进而激励员工的创造力；最后确保薪酬福利津贴的配套更人性化，更适合员工的需要，以及个人价值的实现。同时企业也可以组织专业人员深入到市场中，开展有关的薪酬调研工作，把内部环境和外在管理有效结合起来，对薪酬管理科学调节，实现企业健康稳定发展，提升企业在市场中的竞争水平。

2.从企业战略层面制定并实施全面的薪酬管理，注重企业管理的系统性和协调性。不能“头疼医头，脚痛医痛”，要找准薪酬策略。如何确定薪酬策略，首先明确企业的发展阶段，进而明确经营战略目标，在此目标下对人力资源的要求，包括人员总量、人员结构、人员能力、人员素质要求等等，再结合内外部人力资源市场的环境，明确企业人力资源的定位，利用薪酬的五项功能，确定全面薪酬管理的战略。

3.除了薪酬策略外，企业也应当对目前人力资源进行盘点，同时对人力成本作出分析，以判断薪酬策略是否最优。全面薪酬战略不是一蹴而就、永不变化的，要根据企业的发展情况及时作出调整和完善。

(三)全面薪酬管理优化策略

1.对薪酬结构进行创新策略

对于知识性员工建立技术创新体系，培育创新人才。创新人才是是企业提高自主创新能力的关键动力。培养创新型人才的基础是建立完善的企业创新机制。学历低、素质差不是绝对的，知识、智慧、能力主要靠后天培育生成。学历高的更需要热情、执着、付出。人力资源需要拿出一一对应的薪酬策略。

2.差异化激励策略

不同岗位的员工领取与其岗位所对等的待遇，既展示了薪酬分配的公平性，又能更好地提升员工工作的积极性，最终带来的结果是企业人力成本的缩减和企业各部门工作效率的提高，使企业进入良性发展的轨道。

为了使企业真正留住优秀人才，必须确保薪酬管理制度具备科学性和公平性。在差异化薪酬管理工作开展之外，要额外建立工作评价体系，设定评价标准，结合绩效考核真正做到个性化的激励方案，进而调动员工的积极性。

3.员工持股激励策略

通过持有自己企业的一部分特殊股权，参与企业经营管理和剩余利润分配所形成的一整套完整的企业管理体系，是一种企业人才激励制度。对于中高层知识型员工来说，实施股票期权计划可以通过增加内部职工股，授予股票增值权的方式。

以企业发展阶段为例，创业初期，企业需要特别鼓励员工的积极创新和勇担冒险，股权激励就成为企业的首选，低底薪、高奖金、高股权激励便成为创业公司的标配。

在企业发展壮大的过程中，需要人才的全心投入，也可以通过股权激励的方式，将员工的利益和企业利益捆绑在一起，特别是级别高的岗位，对公司业绩的影响也更长远，通过这种长期激励的方法能更好发挥员工的主动性，让员工分享企业的利润也是稳定并激励员工更好发挥聪明才智的办法。

4.关注员工的精神需求策略

在满足员工物业需求的同时，要尊重并理解其情感需求，以提升企业向心力，通过情感关怀，借此留住、吸引更多的优秀人才。改善员工住宿条件、增加公共区文体器材、成立人文关怀中心、增加自我学习的渠道，丰富员工生活和沟通等。营造公平氛围，提高员工对企业的信任度，接受企业的情感价值理念，并将个人理想托付在企业发展中，增强企业员工的情感归属。

5.个人所得税筹划策略

均衡各月薪酬，合理筹划薪金，优化年终奖，改善企业激励方法根据新个税规定，人力资源在筹划个人所得税时，可以根据实际情况，设定合理的限额标准，平衡员工的年终奖纳税情况，从而有效改善税务情况。此外，通过减少应该纳税的金额，提高员工的个人实际收益，提高员工的工作积极性。在此之外，企业可以给予员工购买企业年金，并相应的补贴，通过餐补、住房补贴、交通补贴或者集体发放福利的形式来提升员工的最终收益，也可以提供给员工非货币形式的住房补贴。