大数据背景下财务共享中心构建的探究

周莉

摘要：随着大数据时代的到来，共享服务成为众多领域热门模式。当前的中国大陆，财务共享中心在很多跨国企业中盛行。该模式有别于传统的财务管理，可以优化企业财务流程，达到缩减人力成本，提高工作效率，提升企业经济效益。本文以某一跨国财务咨询公司K 企业实际案例为依据，深入研究K 企业在信息化环境中如何利用财务共享中心为企业再造财务流程，降低人工成本，提高服务质量，提高经济效率。同时也为K企业下一步实现人与现代化人工智能技术合作共赢打下研究基础。

关键词：财务;共享中心;流程再造

一、财务共享中心的模式及意义

互联网时代风生水起，共享时代随之兴旺，财务共享应运而生。财务共享服务的模式大致有四种类型，包括：基本模式、市场模式、高级市场模式和独立经营模式。在市场模式中，服务不是托管式，集团中的各个分公司不是被动服务接受者，而是根据服务的质量决定是否继续接受财务共享中心服务。

设立财务共享中心的意义，一是在操作模式和标准流程上实现高度统一，将财务流程转变为流水线作业模式，提高业务处理效率，提升工作流程的规范;其二，流水线作业降低对财务人员技能水平的要求，实现规模效应，从而降低单位人工成本;第三，提高会计核算准确性和及时性，提升服务质量，有助于集团业务发展和规模扩张。

二、设立财务共享中心前，K集团的组织架构和管理模式

K集团是一家跨国的财务咨询公司，在全球83个国家设有120个子公司。在中国，K集团设有一家K企业。2010-2016年，K企业收购了中国六家财务咨询公司，成为其分公司，并着力拓展中国市场。K企业作为一家咨询公司，主要的经营范围有财务咨询，税务咨询，代理记账，工资薪酬服务等。

由于不断收购兼并，企业规模扩大的同时也出现了各个分公司咨询服务流程不统一。各分公司财务人员职业素质良莠不齐，在工作中政策理解力，执行力不一，导致服务质量参差不齐。再者，随着收购兼并，机构人员日渐庞大，财务人员分散无法集中利用，容易脱离总部监管，出现人员冗余，效率不高的现象。

三、K 企业设立财务共享中心后，K集团的架构和流程转变

2015年K企业设立财务共享中心，应用的是市场模式。采用该模式，控制权与服务权出现分离，迫使财务共享中心提高财务专业技能，以吸引更多服务需求。从人力成本考虑，K企业的财务共享中心设立在成都。该中心主要是针对作业量大，重复率高且易实现流程标准化的作业展开服务。其工作的职责涉及增值税开票与统计服务，费用报销前审核及核算服务，应收账款核算与分析服务，网上纳税申报服务等。

分公司业务部门人员大大精简，人数从201人减少至125人，只保留质量控制人员，业务经理和少数操作人员来完成一些必须在当地执行的业务。为了尽可能减少内部架构变动对客户服务的影响，分公司业务经理负责了解客户的需求，并与客户订立服务协议，跟踪相关日常服务。而财务共享中心依据分公司提出的服务需求提供统一流水线式服务。

费用核算和管理一直以来都是企业财务管理的重要环节，对节约成本，加强目标管理，防范财务风险，合理安排资金使用起到关键的作用。同时，该业务日常业务量大，重复频率高，推行标准化流程更有意义。K企业的财务共享中心及分公司在处理客户费用报销前审核及核算的一般流程：

（一）接受客户委托

1.分公司业务经理与客户面谈，了解具体服务要求，并编制服务报价，讨论商议服务  周期表;

2.分公司业务经理与财务共享中心费用核算组负责人报告与讨论，传递客户需求，内 部确定服务时间表;

（二）财务共享中心运作

1.客户按时把员工报销单，供应商付款申请及发票快递给分公司;

2.分公司操作人员依靠影像和文件管理系统扫描相关信息，传递给财务共享中心;

3.财务共享中心进行复核，复核的主要内容包括：

1）发票真实性核查;

2）发票是否合法真实有效，发票与报销项目是否相符;

3）差旅费报销是否与客户的政策相符，是否有超标准超预算;

4）采購付款是否与合同列明的金额一致，相关佐证材料是否齐全;

5）付款审批权限是否与客户的规定一致;

6）成本中心等其他注意事项。

4.财务共享中心复核后处理。对于符合规定的报销单据及付款单，财务共享中心整理数据并确认支付金额;提供后续的付款服务并生成费用凭证。对有问题的报销单及付款申请整理清单，列明原因并反馈给分公司。

5.分公司负责将反馈的信息上报给客户，并及时跟踪不符合规定的报销单据及供应商付款单处理的进度。

6.分公司在收到财务共享中心的报告后及时告知客户付款情况。

对于不符合规定的报销单据及付款单，客户将内部修改。分公司按照客户重新提交的报销单据或付款单交由财务共享中心审核。

（三）反馈与投诉

1.客户对服务有任何不满意，将告知分公司业务经理。

2.分公司业务经理收到客户投诉后，与财务共享中心沟通，详细了解事因，落实责任。随后分公司将与客户沟通阐明事因，并提供后续改进措施。

3.财务共享中心每月将进行绩效考核，针对每个客户的服务情况及时考评每个服务小组的工作质量，并向总公司负责人汇报工作情况。

综上所述，依托影像系统和文件管理平台，K 企业实现了单据数据化和信息共享。这是财务共享中心建立的最基础前提。财务共享中心主要集中处理单据审核及费用核算，而分公司主要是起着承上启下的沟通桥梁作用。分公司精简人员后将有利于专注业务的开发和扩展。K 企业财务共享中心本着“统一平台，集中处理，明晰职责，提高效益”的管理理念，综合效率大大提升，服务受到客户认可。当然，在财务共享中心构建过程中K 企业也碰到不少难题，存在许多不足，需要进一步改善。

四、财务共享中心运营问题及优化建议

在K 企业财务共享中心的3年发展过程中，出现了以下问题：

（一）沟通难度加大，服務水平有待提升

为了稳定业务发展，K 企业保留分公司与客户直接沟通的权利。一旦服务中出现任何纰漏，分公司负责沟通并提供解决方案。这种模式虽然可以方便客户，但与此同时也削弱了财务共享中心的服务意识，甚至出现内部相互推诿的现象。最好的建议是加强流程改造，严格区分各个部门的职责和应承担的责任，并入业务流程中，严格执行。同时，组织企业内部团队建设，促进财务共享中心与分公司协同合作。

（二）空间距离增加，绩效考核模式有待标准化

K 企业财务共享中心尚缺乏比较完整的绩效考评支持。对于中心出现的管理问题，客户满意度，服务质量等方面的问题，不能进行一个系统全面的考评。由于缺乏差错率监控，业务数量统计等客观的业务考核指标，客户及分公司不能全面理解财务共享中心的服务工作。因此，结合每个业务的特点，分别建立一套完整的具有可操作性的绩效考核指标尤为重要。同时，每季度定期向K 企业进行工作总结，用数据说话，避免主观评判。

（三）分工细致提升空间有限，财务人员职业晋升需要重新规划

财务共享中心的业务流程相对程序化，简单的工作每日大量重复进行，导致不少员工对工作失去新鲜感，使会计核算机械化。长此以往员工的积极性会大大降低，出错风险增加。高离职率会导致招聘和培训压力大，管理成本增加。因此，管理人员应该关怀员工，尽量保证人员的稳定性。在中心内部建立轮岗和培训机制，给予员工可持续发展的机会。

（四）财务人员道德风险和法律风险增加，再造内部风险控制机制成必需

为了提高服务效率，财务共享中心的财务人员报酬往往跟其所处理的单据数量和工作质量相关。有些员工为了提高效率，对业务实质无暇顾及，在审批环节仅仅注意形式而忽视对业务实质的把控。由此增加了财务道德风险和法律风险。K 企业应强化内部审核和抽查机制，确保工作质量，防范法律风险。

五、结论与展望

在互联网信息发达的当今，智能与共享模式已经广泛应用到各个经济领域。在财务管理中，特别是在大型跨国、跨区域企业中，财务共享中心经实践检验，成为一种被高度认可的有效核算与财务管理模式。虽然在发展过程中还需要不断完善，其优势仍然突显，给企业带来了未来可持续发展的新思路。财务共享中心模式将越来越多地被众多企业所采纳。

参考文献：

[1]张瑞军，陈虎，胡耀光.财务共享服务模式研究及实践[J].财务与会计，2008.

[2]张健.大型企业集团加强财务共享服务中心建设的关键点探析[J].财会学习，2016.

[3]陈虎，董皓.财务共享服务中心的绩效管理及评估[J].财务与会计，2008.

[4]何.企业财务流程再造新趋势：财务共享服务[J].财会通讯，2010.