印染厂生产排程计算机辅助管理实践探索

2019-03-25周桂林

福建轻纺 2019年7期

周桂林

（福州华冠针纺织品有限公司，福建福州 350209）

随着社会经济的发展，国家对制造业转型升级提出了更高的要求，同时伴随着生产成本的提升和市场竞争的日益激烈，印染行业面临巨大的压力。行业压力具体体现在：⑴环保要求日益严格，污染物处理成本提升；⑵劳动力成本、染化料成本不断提高；⑶市场需求变化加快，产品呈现小批量多品种、质量要求高、交货期要求严格的特点。这就促使印染企业不断地提高生产和管理的效率。

为了适应市场竞争激烈的环境和满足顾客需求的多样性，印染厂改变了传统生产模式而转向多品种、小批量的柔性生产模式，这大大增加了印染厂生产中作业排程处理的难度。如何解决大量的多品种、小批量订单在长生产流程、大规模的生产车间的生产排程问题，已经成为了当前印染厂生产管理研究的一个重点。

实现多品种、小批量、大规模、长流程生产订单的合理、高效排程，体现了印染厂的信息化管理能力的高低，同时也反应了企业综合实力和市场竞争力的水平。

1 传统印染厂生产排程管理存在的问题及传统解决方法

1.1 生产排程存在的问题

传统的印染厂一般是订单下到车间后，通过对染色生产排程来控制所有的生产过程，其他生产环节依据染色生产进度进行调度，但是此方法存在以下问题：

⑴ 人为因素多，排程随机性严重，易形成不良风气而影响企业形象。

⑵ 排程计划无法有效实施，排程计划常被未授权更改，从而无法保证重要订单、重点客户产品的交期。

⑶ 生产异常和急件处理需要大量的人员跟踪才能有效完成，浪费人力成本。

⑷ 生产均衡性无法实现。不同订单生产所耗用的时间相差很大，以致企业无法给客户相对准确的交期承诺。

1.2 生产中信息沟通存在的问题

⑸ 前后工序所获得的信息不对称，上下工序生产不协调，由此时常造成布车占用、下工序机台停台现象。

⑹ 原料库和现场信息不对称。仓库只能用安全库存法进行采购，原料造成库存大、资金占用高，同时也因为信息不对称，容易导致大组订单因特殊原料备料不足而停产。

⑺ 客户不能自行获得产品生产进度信息，只能通过电话等方式进行询问，造成信息获取难、沟通成本高，无法提升企业形象。

⑻ 没有宏观的信息传输通道。这导致管理人员无法提前预知问题、提前解决，而是不停被动地处理异常，影响工作效率。

1.3 传统解决问题的方法

印染厂通常采用精益生产方法来解决产品交期不准、原料库存高、信息传输不畅、生产效率低的问题，但是由于印染生产工序多、技术难度大、导致生产出现波动的异常较多，所以实际生产过程无法按标准工时进行脉动，从而使企业产品交期达成率很低、生产效率低，客户满意度不高。

尽管市场上有很多企业使用ERP系统进行生产管理，但国内外的ERP系统对于印染行业的排程管控也都是沿用了传统方法，只能对容易产生异常的染色工序进行管理，无法做到整体宏观管理及生产流程信息有效获取，无法根本改善传统做法中存在的问题。

综上所述，建立一个完善的、高效的计算机辅助体系来避免以上问题，提升生产效率、企业形象，增加企业的竞争力迫在眉睫。

2 计算机辅助生产排程管理

基于存在的问题，我们依托精益生产思维，参考排队系统和酒店预订系统，经过尝试开发出了印染厂全面管控的智能化排程系统，系统实施后产能提升20%以上、成本下降约5%，客户满意度增加。

2.1 按主工序进行生产排程，辅助工序跟进

由于存在不同染色机台染色品种适应性、机台装机量的差异，染色机台必须由技术人员根据产品颜色、订单量大小和产品性能进行平衡分配，控制单机排程产量不超过该机3天产能，以此保证总体生产平衡。

为了实现主工序脉动，当生产订单工艺路线确定后，系统首先对主工序进行生产排程，然后按主工序进度协调辅助工序的生产。染色工序的辅助工序界定为化验室打样、仓库配布、布匹预定型等工序，定型工序的辅助工序就是脱水、展布等工序。

订单分配到机台后电脑系统根据排程规则自动对新排入的订单进行排序。一旦主工序排序确认，各辅助工序即根据与主工序配合的时间节点自动产生工作任务单，现场操作人员按工作任务单的顺序进行作业。

对生产流程信息进行分级管理，系统中不同级别、不同工序的人员只能查阅到受权范围内的信息，如生产一线的作业人员最多只能看到单个机台的3张任务单的信息（当前作业任务单的信息以及2个等待作业任务单的信息）。通过这个调整，达到了避免生产过程随意调整生产排程、恶意插单的现象，彻底杜绝上述传统模式中的1、2、4、5项弊病。

2.2 建立标准配方库，提高染色准确率，降低染化料库存

建立企业生产染色标准配方库，达到以下几个作用:

⑴ 首先，在接到任务单时，可以根据配方库的数据判定是否是新颜色（需要打样或复样的），并由此产生工作任务单，避免现场因无配方造成的停机等待。

⑵ 其次，是配方站的配方均是按实际生产修正过的标准配方，经生产验证并可在大生产时直接调用，这减少了生产中重新打样造成需要现场调色的几率，从而提高生产效率。

⑶ 最后，仓库可以根据排程单和配方计算出生产需要的染化料量，从而进行及时染化料的补充，避免因缺料造成的停产等待，同时也可以有效降低库存，提高资金利用率。

上述措施改善了传统做法中的第6个弊病。

2.3 建立绿色通道，解决应急事项

建立绿色通道，通过绿色通道解决回修、急件和首缸染色等事项。经审批后的急件、回修和首缸的工艺一旦被确认，其在主工序中的排序自动前移到指定位置（第3序位），相应的辅助工序的任务单也随之变化。

进入绿色通道的排程单在每个工序的视图中均变成有色标识，以区别于其他任务单，急件为红色，首缸、回修为绿色。建立制度，规定所有的绿色通道的工作任务要第一时间处理。通过绿色通道，向各工序及时、准确传达了特殊任务单的要求，避免了传统作法中的靠跟单员或管理人员一路紧盯才能及时完成的弊端，减少了人力成本，提高了处理急单的能力。

绿色通道避免了传统做法中的第3个弊病。

2.4 产能预留，缩短生产周期

参考酒店的预定系统增加系统的预排程功能，在接到大组订单时提前做好预留产能计划，将机台产能（限额3天的产能）预留。到了预订的时间，当条件具备时（胚布到位、颜色工艺确认完成），可以直接按预留计划排入机台当天的任务单中，如果机台当天没有超出产能限额，则直接排入；如果有超出产能限额，则优先排入有预留的订单。这样的措施确保了大的客户订单能够及时进行生产，缩短整体交货周期。