国企领导人员考核评价机制优化问题的思考

黄新雄

摘 要：领导人员考核评价是国有企业人力资源管理的难题之一。客观、科学地考核评价国企领导人员，是实施各项激励的基础，对激发国企领导人员活力，促进国企发展、国有资产保值增值具有重要意义。本文旨在分析西部某省现行国企领导人员考核评价的内容和方法，对存在问题进行浅析，并希望引入绩效考核的一些新方法，探索改进国企领导人员考核评价工作。

国有企业是中国特色社会主义经济的支柱，国有企业领导人员作为国有企业的经营者，履行国有资本、资产运营的重要职责，因此，不断完善国有企业领导人员的考核评价机制，使其更加科学、公正，对改进国有企业经营管理具有重要意义，也是国有企业人力资源管理需要重点突破的难题。

一、现行考核评价内容和方法

近几年，笔者一直参与某省直属企业领导人员的考核评价工作，对现行的考核评价机制比较了解，现行制度是2014年制定的直属企业领导班子和领导人员任期考核评价办法和年度考核评价办法，制度包括了考核评价内容、指标和权重、考核方式方法等。

（一）考核评价内容

年度考核评价运用综合测评、定量考核与定性评价、分析研判等方法，对国有企业领导班子和领导人员的政治素质、履职能力、工作实绩、作风建设和廉洁自律情况进行综合考核评价。

任期考核评价周期为三年，与企业经营周期一致，任期考核以日常管理为基础，以年度考核和经营业绩考核为依据，与年度考核评价的内容一致。

（二）考核评价指标和权重

领导人员年度考核评价包括素质、能力和业绩3项一级指标，共设10项二级测评指标。其中素质包括政治素质、职业操守、作风建设、廉洁从业；能力包括科学决策能力、推动执行能力、学习创新能力、团队建设能力；业绩包括履职绩效、协同成效。每项指标均有评价要点和标准。测评指标的权重为：业绩占50%，其中履职绩效、协同成效分别占70%、30%；素质和能力占50%，所含指标权重相同。按照以上权重，实际上10项二级指标中履职绩效占35%、协同绩效占15%，政治素质等8个三级指标各占6.25%。领导人员任期考核综合评价实行百分制量化计分，直接采用任期年度考核综合测评的平均得分。

（二）考核评价方式方法

考核评价一般在当年12月份或次年3月份前完成，考核部门是省委组织部和省国资委。首先是由领导人员自行撰写述职报告，考核部门结合年度工作会议或其他大型会议，进行集中测评，同时进行一定范围的谈话了解被考评对象的情况；考核部门汇总民主测评结果后，向被考核单位领导班子反馈测评结果；被考核企业领导班子研究提出考核初评等级建议；考核部门确定年度考核评价结果，运用年度考核评价结果。

参加考核测评的人员包括领导班子成员、监事会成员、中层管理人员、职工代表，不同的测评主体评份的权重分别为：领导班子成员30%、监事成员15%、中层管理人员40%、职工代表20%，中层管理人员的权重最大，其次是领导班子成员，然后才是职工代表和监事会成员，实际上中层人员的评价对领导班子考核结果影响最大。

（三）考核评价结果运用

考核评价结果分为A、B、C、D四个等级，80分以上可评为A等级，对A等级的人数有强制分布规定，不得超过参加考核人数的20%，70分上可评为B等级，60分以上可评为C等级，60分以下为D等级。A等级通报表扬，B等级进行勉励，C等级诫勉谈话，D等级解聘免职。

二、存在问题分析

现行的考核评价办法，大部分考核指标与党政领导干部考核评价指标类同，在民主测评和听取意见方式方法上，完全与党政领导干部考核一致，缺乏企业的特点。存有的主要问题如下：

（一）考核指标和权重设计上存在不足。对企业领导人员个人业绩并非量化的考核，业绩考核只分为履职绩效、协同成效两个比较粗略的指标，没有具体可量化的评分标准。中层管理人员作为考核对象的直接管理对象，测评分数的权重（40%）却是最高的，管理对象对管理者评价可能存在不客观因素，管理者对管理对象严格管理，反而可能得到管理对象的低评价。

（二）考核评价的方式方法全面性、科学性不够。考评采用民主测评加上谈话了解情况的模式，测评指标过于宽泛，很难准确量化和客观评价，参加测评的人员平时可能对考核对象并不了解，往往评的是“印象分”、“感情分”，比较容易受到主观因素影响，随意性比较大。通过谈话方式了解情况，谈话内容失真或片面，考核结果公信度受到影响。在日常考核中，我们发现负责合规、监督等工作的领导人员，在无记名民主测评中得分一般相对偏低，但在谈话了解中，却很少有人敢反映考核对象存在问题，这反映出考核测评信效度偏差的问题。

（三）考核评价主体存在缺位。领导人员的评价主体为同级别的其他领导人员、监事会成员、中层管理人员、职工代表，却缺少最重要的“上级评价”主体，没有完全实现360度评价。

（四）考核评价结果运用对绩效改进作用不大。按照傳统的党政干部考核方式，对考核结果都是实行保密，对企业只是简单反馈考核等级，很少会进行考核后的反馈或面谈，对领导人员个人绩效改进产生作用不大。考核评价结果的运用偏重人事任免和精神激励，对薪酬等物质激励影响并不大。

（五）多头考核影响效果。由于考核评价的一般由省委组织部牵头、国资委配合，组织部对企业的生产经营并不太了解，考核偏重领导人员的素质和能力，以此作为领导人员提拔调整任职的依据；而国资委偏重考核业绩，以结果为导向，以业绩作为领导人员激励的依据，而对领导人员的素质和能力并不过多关注。“管任免的不管业绩，管业绩的不管任免”影响考核评价整体合力的发挥

三、考核评价体系的优化

进一步健全和完善国有企业领导人员的考核评价体系，笔者认为可从以下几个方面进行优化。

（一）重构合理科学的考核评价指标体系。原有的考核评价制度假设是“高能力、高素质、高业绩”，但在实际工作中，领导人员的业绩会受到整体经济形势、企业经营环境等客观因素的影响，领导人员主观上的高能力、高素质，并不一定就能带来高业绩。因此我们需要将业绩的考核与能力素质的考核区分开来。要改变考核指标体系过粗、无法量化的问题，构建“KPI+GS+KBI”的考核评价体系，即关键绩效指标KPI（Key Performance Indicator）、重点工作任务GS（General Superivision）、关键行为指标KBI（Key Behavior Index）共同组成的考核评价体系。

绩效考核指标包含企业绩效考核指标、个人绩效考核指标两大类。企业绩效考核指标承接企业经营业绩结果，分为关键财务指标、业务发展指标、党建工作、鼓励指标等。同时补充增设加分、扣分及降级事项。个人绩效考核指标包含关键绩效指标（KPI）、重点工作任务（GS）、风险调整指标（扣分项）三种类型。关键绩效指标（KPI）、重点工作任务（GS）关注领导人员个人的销售业绩、经营品质、运营管理、管理层的个人年度工作职责与分管领域的工作完成情况等等。风险调整指标作为扣分项，是基于企业风险管理监管要求，将风险指标作为扣分项目并进行细化，参照企业绩效考核指标中的扣分、降级事项，并根据风险情况增减个性化要求。绩效指标权重，按照发展阶段分为成熟期企业、成长期、培育期等企业类型，根据企业发展阶段和岗位层级，确定企业领导人员各类绩效考核指标权重，岗位级别越高的领导人员，其个人绩效中包含公司绩效权重越大。

企业绩效考核指标权重分配如下：

指标维度 企业不同发展阶段

培育期 成长期 成熟期

关键财务指标 权重 25% 45% 57%

业务发展指标 权重 67% 47% 35%

党建工作指标 权重 8%

鼓励类指标 加分上限10分

（根据企业承担的重点工作确定考核内容）

加分事项 加分上限5分

扣分、降级事项 根据具体情况扣分或绩效等级降级

个人绩效考核权重如下：

人员分类 公司绩效权重 个人绩效权重

个人关键绩效（KPI） 个人重点工作（GS）

正职领导人员 80% 与公司KPI一致 20%

副职领导人员 50% 30% 20%

定量指标主要指个人关键绩效指标（KPI）、风险调整指标。定性指标主要包含个人重点工作任务（GS），不再采用传统的360度考核，而是由被考核对象上级直接进行评分，因为考核对象上级是绩效分解的主体，对考核对象绩效目标完成情况也最清楚，最有发言权，能够客观评价考核对象业绩。个人绩效考核得分也不再强制分布，考核分数直接对应相应的考核等级。

关键行为指标（KBI）是考察企业领导人员在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对工作行为管理的集中体现。KBI的考核反而可以采用360度考评办法，由企业领导人员的上级、下级、同级、监事会成员等人员进行广泛评分，可将原考核评价办法中的素质和能力的指标：政治素质、职业操守、作风建设、廉洁从业；科学决策能力、推动执行能力、学习创新能力、团队建设能力等指标作为KBI考核指标。KBI评分结果不参与年度绩效计分，仅应用于职务晋升及调整的参考。KPI与KBI区分考核以后，既突出绩效考核的业绩导向，同时也关注领导人员素质和能力的影响。

（二）需要强化考核结果的运用。与党政机关领导干部考核不同，国有企业领导人员的考核结果应该运用于年度绩效薪酬、年度调薪、岗位晋降、培训发展、非物质奖励等各个环节，与其它各项人力资源模块有机衔接，对领导人员才能产生激励和约束作用，体现考核的最终价值。

（三）建立一家主导、共同配合的考核模式。以往的考核是组织部门在考核中居于主导地位，偏重干部选拔任用性质的考核，由于组织部门并不了解企业经营状况，考核难以突出业绩导向，造成考核重在了解考核对象的能力和素质。而能力和素质测评设计的缺陷，又导致考核结果失真。因此，要进一步改革考核模式，以业绩为导向，履行出资人职责的国资委应该在考核中居主导地位，组织考核企业领导人员的KPI、GS、风险扣分项等，而评价考核对象工作行为的KBI指标，由组织部门进行360度测评，廣泛了解意见建议，作为国有企业领导人员岗位晋降的依据，共同发挥考核评价的作用。

四、结论

改进国有企业领导人员的考核评价机制，关键要树立业绩考核的导向，并建立起科学、客观、可量化、易操作的业绩考核指标体系，优化考核的方式方法，运用好考核评价结果，才能真正发挥考核评价的“指挥棒”作用，使国有企业领导人员的考核评价成为国有企业发展、国有资产保值增值的重要推动力。

参考文献

[1] 中国就业培训技术指导中心，《企业人力资源管理题》（二级），中国劳动社会保障出版社，2014年3月出版.

[2] 韩长红，国企人力资源管理中绩效考核问题研究，《现代经济信息》，2018年8月.

[3] 徐升华，国有企业领导班子和领导人员考评的重要实践，国家电网报，2018年9月10日第006版.

[4] 蒋兴旺，国有企业领导人员综合考核评价指标体系研究，《财经问题研究》，2009年7月.

[5] 张琳，新形势下做好国有企业绩效考核工作的策略研究，《企业管理》，2018年第25期.