国有企业预算参与对管理绩效的影响研究

●刘海星 雷力平

一、预算参与对管理绩效的影响

在国有企业改革背景下，预算参与对提高国有经济活力，加快其建立现代企业制度有着重要的意义。企业的预算问题归根到底是人的行为问题，随着现代企业管理观念的变革，“以人为本”的思想也越来越受到企业的重视，为了提高员工的工作热情，激发员工的工作积极性，提升企业绩效，进行预算参与对管理绩效影响的研究是十分必要的。

（一）预算参与和管理绩效的概述

现代管理理念大多认为，预算参与是指预算执行者在预算制定、执行、反馈等全过程中进行参与的行为及其效果。预算参与可以从“预算参与一致性”的角度来进行划分。预算参与一致可以定义为员工预算参与需求与供给相一致或实际预算参与程度与预期相符的情形。预算参与不一致即指的是员工预算参与需求与供给不匹配，或实际预算参与程度与预期不符的情形。

企业在实现组织目标的过程中拥有的资源是有限的，这就引发了资源消耗与其产生后果之间的效益配比问题，即“绩效”问题。管理作为企业经营中的重要活动之一，也会产生资源消耗和资源效益的问题，这两者之间的关系可以用“管理绩效”来表示。评价一个企业的管理绩效主要从四方面展开：应变能力，即企业的决策效率、对市场需求的回应速度以及适应突发变化并调整目标的能力；学习能力，即企业对员工培训的投入、员工学习新事物的积极性和速度以及处理危机的能力；创新能力，即企业对新产品或新服务的开发能力以及对创新失败的容忍度；整合能力，即员工参与决策的积极性、各部门之间的协调整合程度、利用相关信息进行投资决策的能力。

（二）预算参与对管理绩效影响

预算参与主要从个体、组织和环境三个层面对管理绩效产生影响。

在人本主义情境下，允许员工参与公司的经营管理活动，可以使成员感到受尊重并且被需要，满足其自我实现的精神需求。这过程中，员工发觉自己的行为可以对预算造成影响，从而更加自愿参与预算工作，调动了员工的工作积极性，激发了员工的创造力。因此有利于发展员工间的人际关系，形成充满活力的工作氛围，提高企业的创新能力和整合能力，并最终提高生产效率，提高企业管理绩效。此外，由于员工参与获得信息共享，员工得到了一定的隐性培训，员工素质提高，事业发展空间扩大，学习能力的提升也会间接提高企业绩效。

从组织角度来看，首先，在国有企业中，大多采用从上至下的层级组织结构，下级服从上级。在这种权力结构下，预算参与可以给予员工公平的参与机会，使员工在工作中拥有更多的自主权和影响力，从而提高员工对预算活动的满意度和责任感，改善预算参与的效果。其次，参与可以使员工充分了解企业目标，了解企业文化，提高对企业价值的认同感、信任感和忠诚度，降低对决策的抵制程度，使各部门之间的工作更加协调一致，从而提高决策效率和工作效率，有利于企业对环境变化及时做出调整，提高企业应变能力。最后，高度的信任可以促进组织内员工的思维碰撞而减少情感冲突。增强了员工的归属感和信任感，增强团队凝聚力，有利于企业文化建设，提高整合实力，也可以降低员工离职率，减少人才流失造成的资源浪费，最终提高管理绩效。

从环境角度来讲，环境不确定性和信息不对称是问题讨论的核心。预算参与可以构建上下级之间的沟通平台，给下级提供一个与上级交换分享资讯的机会，在提高员工自我满足感的同时也会减少信息不对称，减少沟通成本，提高企业决策效率，增强决策灵活性，使得企业迅速获取环境信息并及时采取有效措施，降低环境不确定性给企业带来的损失，有利于企业适应环境变化，降低经营风险，从而提高管理绩效。

（三）预算参与对管理绩效影响的案例

以D企业为例。D企业始建于上世纪，是国家以及辽宁省重点企业，具有地理位置优越、环境设施专业化、发展规模壮大、技术服务先进等特点，但也存在着预算管理上的普遍性问题，在结合国有企业的特征以及不断更新改革的要求下，亟待重视预算参与对管理绩效上的影响，寻求相应解决办法。

对于D企业现存的问题，可归纳为以下几点。

首先，企业对预算参与和管理绩效的认识存在偏差。公司治理中重要的一点就是经营权与监督权相分离，达到相互制约并相互平衡，共同促进企业良性发展。D企业按照治理框架的要求设立预算组织体系与绩效管理委员会，由总经理领导下开展实施，设立企业审计委员会对公司进行监控，成立了薪酬考核和奖惩监督委员会。虽然组织与机构成立相对完善，但是落实到实践中却很不理想，这是因为整个财务部门的所有预算和管理绩效的编制、执行与控制，最终都向总经理层报告，并没有做到全员参与，没有对预算和绩效的进行有效监控，所以没有达到信息公开透明、互相监督互相制约的作用。此外，薪酬与考核委员会也没有对预算和绩效的结果进行相应的奖惩。预算的编制、执行、考核三位一体，导致了“内部人控制”现象的产生，不能很好落实企业的战略规划，降低企业资源配置的效率和水平。

其次，对预算参与和管理绩效的功能认识不足。预算参与管理的是企业的一种经营预警方式，使得整个企业所有员工都能对企业生产销售、采购支出等诸多方面做到认识熟悉从而做到更好落实，设置全企业高层以及员工管理的统一平台，有利于落实各部门及分子公司的目标责任，对成本费用、利润、资金进行有效管理，不断发掘企业的价值，实现企业价值最大化的目标。同时，全员参与预算管理能够打破传统的职能管理界限，把各个部门、组织进行协同统一，有效提升管理水平。而 D企业在绩效管理中，还缺乏执行与监督一体化，编制绩效的要求未能专业统一，从而影响到了最终的奖惩结果。另外，不仅要注重财务指标的设立，对非财务指标对预算参与作用也同样重视，要全面认识预算参与和管理绩效间相互作用对企业战略发展的重要意义。

最后，预算部门、管理部门与其他各部门存在沟通不足的问题。在预算参与中，预算编制部门要做到提前与其他各部门进行合理有效的沟通，更好地防止出现失误与偏差，过程中要结合实际情况进行参与和编制，之后由其他各执行和责任部门负责具体的实施和监督。D企业在预算编制过程中，很多责任部门敷衍了事、走形式主义作风，预算编制部门对企业整体以及各部门员工的情况了解不是很全面，很难深度挖掘各部门分、子公司的潜在价值，导致预算和绩效编制偏离实际发展的需要。

二、组织承诺在预算参与影响管理绩效过程中的作用路径

企业的发展归根到底是人的发展，人的行为会受到情绪态度的影响，态度则是个人与环境相互作用的产物，并且最终影响人的行为，进而也会对组织和环境产生影响。由此可见，在预算参与影响管理绩效的过程中，态度因素起到了重要作用，因此需对组织承诺这一态度因素进行深入研究。

（一）组织承诺概述

现代学者将其定义为个人与组织目标趋于一致的过程，包括对组织价值观的认同、身为组织一员的自豪感以及为组织利益牺牲和贡献的意愿。从组织行为学的角度出发，组织承诺指的是员工对于组织的忠诚程度、认可程度和依赖程度。组织承诺可以分为三类——情感承诺、持续承诺和规范承诺。其中，情感承诺是指员工由于对企业目标的认同和深厚感情而形成的对企业的忠诚态度、认可程度以及努力工作的程度。

（二）作用路径的理论基础

1、心理契约理论。心理契约的作用是指员工主观上对企业与员工之间存在的相互期望、相互责任与义务等互惠关系的信念。心理契约理论主要研究的问题是心理契约破坏，也就是员工对组织未能履行心理契约中隐含的承诺或责任而进行的主观认识和评价。从社会交换理论的角度看，心理契约破坏有两种结果：其一，心理契约破坏的内部回应是引起员工情绪和情感反应，表现为由于心理契约破坏而产生的生气、失望以及不信任等情绪。雇员会对组织的真实性感到怀疑，工作满意度降低，组织认同减弱，对组织的忠诚度降低。其二，心理契约破坏的外部回应是导致工作投入的降低。如果在国有企业出现心理契约破坏，员工离职意愿会增加，工作投入会减少，甚至出现玩忽职守、消极怠工的行为，心理契约破坏越严重，行为越强烈。

2、组织承诺形成过程模型。组织承诺形成过程模型①的核心是组织支持。组织支持是指企业为员工提供的一切物质和精神资源。根据社会交换理论，如果组织支持程度高，员工感到自己与企业的交换关系合理，就会倾向于维持现有关系，员工的组织承诺就会高。基于此，该模型将组织承诺的形成过程分为三个阶段：初步比较判断阶段，即员工就价值匹配，组织公平等内容对比企业现状与心理预期，确定最初的情感方向；组织支持归因阶段，即企业现状符合期望，员工倾向于归因为内因，对企业承诺度高，反之员工则倾向于归因为外因，对企业的承诺低较低；再次比较判断阶段，即员工通过对企业现状和可供选择的机会进行权衡，确定是否愿意维持现状。如果员工有更佳的工作机会，对原有企业的依赖程度就会降低，组织承诺越低。

（三）作用路径分析

1、预算参与一致的情形。如果预算参与一致，员工在企业获得的实际参与程度与预期相符，员工获得满足感，并且根据形成过程模型，员工会倾向于相信企业是出于真诚而自觉提供更多的资源，组织认同感强，情感承诺度高，对企业使命和价值观更加信任和认可，对组织决策的抗拒感更低，容易达到双方目标趋同，实现 “目标内在化”。同时，由于在参与过程中员工的自身价值得到实现，对企业预算活动的责任感增强，因此员工能够主动投入更多的时间和精力，采取更加积极的行为去实现企业目标。其次，企业与员工间的目标认同感增加，促进了层级间交流通畅，推动了信息资讯交换和分享，团队合作精神更强，决策品质更高，应变能力和创新能力更强。

2、预算参与不一致的情形。如果预算参与不一致，实际的预算参与程度低于预期，由于企业未能履行心理契约的承诺，导致心理契约被破坏。情绪上，员工出现失望情绪，对企业出现怀疑态度，组织认同程度降低，自我价值难以实现，情感承诺降低。行为上，即使员工暂时留在企业，员工也会存在消极怠工，玩忽职守的行为；上下级之间沟通不良，信息共享受阻，导致决策制定的品质和效率低下，使得企业难以进行有效管理。根据形成过程模型，如果员工有更好的工作机会，离职倾向会增加，对企业的依赖程度较低，持续承诺和情感承诺进一步降低。

综上所述，路径成功的关键因素在于企业通过一定的途径，满足员工的心理预期，从而增强组织承诺，降低员工离职率。

三、国有企业预算参与影响管理绩效的现状

从前述理论来看，预算参与可以提高员工的工作满意度，增强其对企业的认同感和归属感，进而提高管理绩效。但在实践中，国有企业在管理模式、激励机制等方面还存在一系列问题，管理绩效并未得到显著提高。具体如下：

（一）重视程度不高，员工心理契约破坏

预算管理的开展在企业是否受到重视，这是由企业管理层决定的，当管理层认识到预算管理的重要性，预算工作才能顺利进行。但在国有企业中，大多数管理者并未意识到预算参与的作用，预算参与只是为了完成国资委的任务，或者应对上级检查，参与实施流于形式，未能完全落实到位。他们大多认为预算管理就是财务管理，将预算工作完全交由财务部门处理，未从生产管理的实际出发，也未意识到预算监控的重要性。预算只是财务部门的工作，其他部门人员参与感弱。

在这种状况下，一方面由于预算参与不一致打击了员工的参与热情，打破了原有心理契约，使得那些本应参与预算却未能参与的人，产生逆反或抵触情绪，导致预算目标难以完成。同时由于员工减少组织投入，工作效率降低，导致企业运行迟缓，应变能力减弱。另一方面由于参与人员缺乏，国有企业预算目标只从财务指标角度出发，未能与战略目标达成一致。同时由于财务人员所掌握的信息有限，为了搪塞上级，或者为达到某种目的，有的企业会存在提供虚假信息的现象，只简单用一些主观估计来制定预算，缺乏科学的预测方法，他们往往只是笼统地把握预算数值，导致预算数据缺乏科学性，会计信息质量低下，造成预算严重脱离实际，缺乏可行性和可比性。

（二）激励机制不健全，打击员工参与热情

国有企业多采用货币激励形式，表现为工资和奖金福利的发放。这种薪酬制度只以出勤和工作结果为依据，各种津贴补助虽然名目众多，但针对性较弱，分配结果基本平均。此外，货币性收入的多少主要与员工职务和工龄等有关，忽略了员工的价值创造作用以及环境差异所带来的影响，没有体现相对公平性和个体的差异性。这一问题突出表现为员工，特别是素质较高的年轻员工对工资制度的不满。由于其参与行为不能得到价值肯定，职业发展受阻，致使其产生失望情绪，参与积极性降低，对组织的情感承诺减弱，造成员工消极懈怠甚至离职。随着年轻员工，特别是知识型员工的跳槽，又引发国有企业创新能力减弱，文化氛围低迷等问题的出现。

此外，单一的货币激励制度只关注了激励的短期时效，满足员工暂时的欲望，并不会使其考虑企业的长期发展，导致对企业的归属感、认同感不强。平均化的货币激励制度没有考虑个体差异性，也会导致员工责任感弱，竞争意识淡薄，不利于企业的创新发展以及经济效益的提高。

（三）人才流失严重，员工持续承诺水平低

世界经济的发展日新月异，为了适应环境的高速变化，企业必须认识到知识管理的重要作用，针对环境变化及时更新员工知识储备，培养员工创新精神，增强企业软实力，提高企业竞争力。然而国有企业一直把教育培训费用作为纯成本，忽略其投资效益，较少提供接受继续教育的机会，导致国有企业员工知识技能较为落后，企业创新能力不足。员工由于长期从事单一工作，职业新鲜感降低，职业发展潜力被遏制，精神层次的需求得不到满足，对企业的忠诚度会降低，这也是国有企业人才流失的重要原因之一。

国有企业分配制度、激励机制不健全，员工自身的职业发展又受到阻碍，导致国有企业人才流失问题严重。据统计，在北京、上海共400家资产规模超过500万的企业中，约60%的国有企业存在人才流失现象，其中，约35%的国有企业认为这一问题已经对企业发展造成了影响②。并且流失的人才大多是一些重要部门、重要岗位的技术骨干和核心人员，留下的大多是那些素质低或年纪大的员工。人才流失问题导致员工在参与预算管理过程中，不能理解参与预算的重要意义，学习能力差，也不能与各部门协调配合，致使企业整体发展速度较慢，管理绩效降低。

（四）采取集权式结构，难以保证参与公平

企业员工的成长发展需要公平机制的保驾护航。员工需要公平的参与机会，公平的绩效考核标准和评价，激励措施的实施也需要有公平公开的程序可循，处于公平竞争的状态，可以使员工获得心理平衡感和组织认同感。然而国有企业大多采用集权式组织结构，层级特征明显，这就导致上级拥有预算管理的最终决定权，决策者只“命令”而不参与预算执行和考评，而执行者由于存在较高的权力距离，参与行为几乎不能发挥作用，在决策过程中只是“走过场”，没有真正公平的参与机会。人员的主动性和创造性无法充分发挥，降低了企业的决策有效性以及对环境的适应能力。

层级结构的长期存在，使得国有企业内部形成了复杂的“派系结构”关系网，“关系”作为一种人际资源在企业中起到重要作用，并成为了国企文化的标志之一。组织资源是有限的，员工间必然存在资源竞争。上下级之间的隐形“关系”会导致在进行资源分配时，上级倾向于将资源分配给有“关系”的下级。这种“关系”的存在，使新晋的有能力的员工丧失了表现机会，打破了员工的心理预期，使员工对企业产生失望情绪，降低组织忠诚度，同时也影响了企业资源配置的合理性和有效性，造成了人力物力的浪费，影响工作效率。

四、国有企业提高管理绩效的建议

针对国有企业现状，可以发现国有企业管理者并未意识到预算管理的重要作用，预算指标主要靠财务人员的主观臆断，并且国有企业存在激励不合理、参与环境不公平和组织支持欠缺等问题，导致其无法满足员工心理预期，员工的承诺水平低而离职倾向高。针对上述问题，本文尝试提出以下几点建议：

（一）打破层级组织结构，鼓励全员公平参与

国有企业要打破层级组织结构模式，采用更加扁平化的组织管理模式。一方面要将组织结构转型，消除“派系结构”，变纵向沟通为横向，为全员参与预算提供保障，加速企业信息传递，提高决策效率，使得企业能够对瞬息万变的信息及时响应并调整企业目标，提高应变能力。扁平化管理也可以充分发挥员工的主观能动性，满足员工个人价值实现的需要，提高其对企业的责任感和认同感，增强工作幸福感和满意度。另一方面要淡化关系、人情的作用，破除身份制和论资排辈观念，变“主从关系”为“朋友关系”。为员工提供公平的参与机会，使其看到在企业发展的希望，增强员工组织地位感，满足员工期望，激励员工努力工作。从而创造出人尽其才的新型管理格局，最大限度的发挥员工的潜能，促进绩效提高。

企业间的竞争归根到底还是人才的竞争，一切活动都需要人来管理和操作，应始终注意公平与效率问题，坚持人人参与是预算管理成功的关键。这就要求管理者全面深刻认识预算参与的重要性，从企业战略目标出发，结合自身条件，建立科学的全面预算管理体系。在考虑效率的基础上给予员工公平的参与机会，设立科学合理的考核标准与流程，并按公平公开的流程及时给予员工激励。全员全过程的参与才能满足员工心理预期，提高员工对预算目标的认同感和理解度，增强员工的地位感知，调动员工的积极性，从而提高企业的综合能力，提高管理绩效。

（二）完善激励机制，激发员工参与热情

现代员工对自我价值实现的要求越来越高，为了强化考核的激励作用，需要企业更多地关注员工对非财务目标做出的贡献，肯定员工的价值，增强其对组织的忠诚度和责任感。目前国内外普遍认可的一种绩效评价机制是平衡记分卡机制，即从企业的发展战略出发，选取财务、客户、内部运营以及学习成长四个角度作为考评的指标，肯定了员工在非财务方面所做出的努力。国有企业可以以此为鉴，为员工的预算参与行为制定相对合理的考评标准并给予适当奖励，克服考评体系单一，只以工龄等为薪资划分依据的缺陷，真正科学有效考核员工能力，满足员工更高层次的精神需求，对员工起到切实的激励作用。

在激励手段上，国有企业应注意激励形式的多样性和差异性。企业应充分了解员工在不同层次、不同岗位上的需求，将员工需求与企业发展战略相结合，制定针对性更强的差异化、个性化激励政策。例如对于知识型员工，可以采用按知付酬的激励方式，将员工的知识技能水平和薪酬挂钩，激发员工的学习热情。此外，随着物质生活的不断满足，现代企业员工更期望得到的是组织认可和社会尊重。企业在货币激励的基础上可以增加表彰嘉奖等形式的非货币激励，如声誉激励、尊重激励等精神激励，真正满足员工的个性化需求，提高参与员工的社会声誉，提高员工对企业的归属感和认同感，并且在一定程度上抑制各种机会主义行为。

（三）加强员工培训，减少人才流失损失

国有企业应重视员工培训，并制定专门的人才培养计划，分层次多方面进行培训，充分挖掘现有人才的聪明才智，提高其对组织的忠诚程度，尽量减少人才流失所带来的损失。

企业不仅应加强员工具体业务知识的培训，还应帮助其了解全面预算管理以及职业生涯发展规划等方面的知识。通过提高员工的专业知识技能水平，可以使其适应组织发展的需求，保质保量完成企业任务，提高企业经济效益，也有利于企业各部门的协调配合，提高工作效率。了解全面预算管理可以使员工对企业目标有更加深刻的认识，认识到参与预算的重要作用，主动参与到预算管理的过程中来。加强职业生涯发展规划培训可以给予员工积极的留职倾向引导，帮助企业留住人才，增强情感承诺，降低离职率，有利于企业的持续发展。

在员工培训过程中，应有针对性的定制培训计划并注意分层次实施。对基层技术人员应加强专业技能培训；对知识型员工要进行管理能力培训以及创新能力培训；对高层管理人员应加强领导力培训和职业生涯发展规划培训。这样可以使各层次的员工在预算参与过程中发挥各自所长，加快沟通速度，放大参与满足感，增强参与责任意识。实施过程中还应注意保证培训计划的切实执行，并及时检测并反馈员工的培训结果，在促进员工发展的同时实现企业目标。

五、总结

通过上述讨论，可以发现国有企业管理者尚未完全意识到预算管理的重要作用，企业预算考评激励机制、分层培训机制等机制尚未健全，全面预算管理体系的建立也有很多问题需要解决。这些问题的存在导致国有企业员工预算参与效果不理想，企业无法满足员工参与预算的期望，员工的心理契约破坏，最终导致员工组织承诺水平低，企业的管理绩效难以提高。国有企业必须尽快认识到自身存在的问题，并采取积极的措施去解决，坚持做到经营权与监督权分离，加强高层和员工预算参与培训建设，完善全面预算参与和管理绩效评价体系，注重全方位考核及监督机制，尽可能做到动员全体参与预算与管理，满足员工在参与预算过程中的心理预期，注重长期时效的激励，增强员工的组织承诺，从态度上改变员工行为，全方面鼓励其努力工作，从而达到提高管理绩效的目的。■

注释：

①刘小平，“员工组织承诺的形成过程:内部机制和外部影响——基于社会交换理论的实证研究”，《管理世界》，2011年第 11期，第 92～104页。

②姜薇薇、孙乃纪、于桂兰，“从心理所有权视角探讨国有企业人力资源管理”，《哈尔滨商业大学学报 (社会科学版)》，2013 年第 6 期，第 89～95 页。