服务型视角下的高校行政管理工作模式改革与创新

2019-03-19叶富云黄祖丽

产业与科技论坛 2019年16期

□叶富云黄祖丽

高等院校是一个国家教育界的高阶平台，它对于培养国家人才、推动国家政治、经济、文化、社会综合实力向前增进可谓举足轻重。而高校的行政管理工作则是维持高校内部可持续运营的一项重要综合性工程，探讨服务型高校行政管理工作以及其改革和创新路径，是新时代高校的肩上重任。

一、服务型高校行政管理工作模式的基本概念

一个服务型的组织，它的首要作用是提供优质的服务，并且聆听跟进被服务者的需求，以此建立完善的服务机制。一个服务型的组织也要追求效果和效率，建立良性的可持续的管理模式，优化组织里各个要素，包括人、物、规则、互联互动的水平。服务型组织必然以“以人为本”为理念，以专业化组织水平为运营载体。

高校行政管理工作服务于高校里的学生、教师、职工，为其提供基础设施、后勤保障、财务管理等服务[1]。高校行政管理工作服务于高校里的教、学、研和公共事务，发挥行政、管理的综合职能。

综上，一个服务型的高校行政管理组织的工作模式，应当具备以下特征：一是“以人为本”的服务理念为先导；二是专业的服务团队；三是现代化扁平结构组织；四是决策的科学性；五是注重效率，注重服务效果。

二、当前高校行政管理工作模式中存在的问题

(一)行政管理理念相对陈旧。管理理念直接指导了管理行为，当前高校体制依然游走在政府部门权力体制的模式上，这样的工作模式官本位气息严重。高校本是一个教学育人的地方，但是官僚化的行政管理工作模式又使其变成一个“小社会”。在这个构建的小社会中，不难出现管理理念陈旧的工作作风，具体表现为工作人员将其视为铁饭碗式的固定式工作，责任意识淡薄。也无法认清服务主体是谁，沿用指令式方式来进行工作，空有下命令、下指令的高高在上作风，缺乏服务意识。

(二)行政管理人员专业性相对不足。除了高校行政制度产生行政级别，所导致的行政人员缺乏服务意识外，行政人员的专业性也有待提升。部分行政人员在行政管理中处于“兼职”状态，而主业却是在教学科研中任职[2]。教学科研的成果和评定是直接能与经济收益挂钩的地方，这也不难理解将大部分时间精力放在自己“主业”上的行为。而行政管理人员其实是个专业性岗位，需要有专业知识和实操经验的人员在位，需要有思考总结的能力和成本效益的意识。部分行政工作人员长期按照字面规矩走流程、办事情，缺乏总结、思考的愿力，也缺乏投入产出比的最高效用的衡量意识，长此以往，组织效率低下，无法满足需求、缺乏创新能力也就司空见惯。

(三)行政管理组织结构相对臃肿。良好的结构设立，符合科学管理本质，能够释放行政管理的效率。目前高校里，基本还是沿用院校三级行政为中心、各职能部门辅助的结构模式，这种模式虽然对高校平稳运营贡献出力量，却存在一些组织机构设立上的问题。部分组织机构的设立交叉重叠，比如高校党委团委体系和以校长为首的行政体系出现了权力交叉、重叠，行成对部分事情相互推诿的现象。按权力自上而下的组织结构设置，使整个组织架构相对膨胀，甚至出现虚设职位谋求权力寻租的现象，组织结构的臃肿必然造成相应的效率低下和非健康运行。

(四)行政管理职能相对模糊。高校行政管理部门是高校教学研各项工作开展的先导部门、责任部门，只要进行科学的架构引导、妥善的资源配置能力梳理，就基本能发挥相应的效用。但是实际工作中如果行政管理职能的权利模糊，或者过大、缺位的现象，其影响也会慢慢渗透教学研工作。譬如，对于高校师生来说，最重要的资源之一是学术资源，学术资源本应是配置到于实力相对应的课题，然而实际中却出现使用行政权力谋求学术资源的现象，其中不乏“学术权贵”[3]。再譬如，部分高校脱离科学管理规律，在行政管理工作中出现不作为现象。只要行政管理职能处于模糊地带，就不难出现对效率、规则、公平产生冲击的各种问题，大大降低效率和效能。

三、服务型视角下高校行政管理工作模式改革与创新的策略探索

(一)应用服务型理念做管理。新时代背景下，高校行政系统和行政工作人员应该认清形势，有大局观思维，认清高校行政管理工作的服务主体，树立正确的价值导向，用以人为本的理念做工作。高校作为国家培养人才的战略基地，应当立意高远，立足实地，学术是高校的根本属性，一切基础工作应该尊重人、尊重学术、尊重科研、尊重知识，才能为国家智库、国家综合实力贡献价值，助力人才实现自己的价值。破除行政工作中的权力意识，无论是对各方面人才效用，还是战略高地上的建树都有深远意义。管理是为了更好地实现这一目标，而不是舍本逐末。为高校师生创造良好的教育环境、学术环境，才是行政管理工作的正道，才是一个高校行政职能的本质追求。

(二)引进专业型人员做工作。建立起一支综合素质高、专业能力强的行政管理团队，是建立新型高校的关键点。第一，应优化原有的管理人员，行政管理组织则需要制定人员培养计划，定期组织人员进行专业化培训，提升服务意识和岗位工作能力，同时，建立相关的绩效考核机制作为激励手段，注重效率与公平，合理按劳分配，按贡献水平分配，激发组织内部的工作热情和效率[4]。第二，优化行政管理人员的配置，把专业突出的人才放在作用力大的主导位，注重人员背景多学科、多经验的搭配。根据岗位的需求人尽其才。第三，不妨使用企业管理中人员的引入和退出机制，定期对不符合岗位要求的人才进行裁员，面向社会招聘与岗位要求相匹配，综合素质佳的对口人才，形成良好的竞争意识和机制。

(三)使用扁平化组织做行政。优化组织结构是为了适应管理的发展需要，虽然高校目前沿用的多层级上下组织的金字塔结构相对稳固守成，但也不妨试验将组织结构稍微做一些调整优化，使其更好为可持续发展目的而服务。简化工作审批流程，加强层级间的流动，其实也更有利于上下级反馈问题作出解决和决策。适当简化结构和流程，配以长效的激励机制，也能调动管理人员的积极性，在岗位上创造更多活力。在一个组织中，各部门之间应具有统一体、综合体，应具有合作的理念，既立足于自身的职责，又建立良好协作关系，加强互联互动和有效沟通，有效解决和应对学校里的各种需求和问题，提高自身的服务质量。

(四)采用权责对称性明确职能。以问题为驱动，采用权责对称性来明确行政管理工作中的人员职能，坚决向权力寻租、权力架空、管理缺位说不。在明确职能问题上，将权力与责任一体化、明确化并加以不断教育，并且设立监督机制进行监督权责的使用和承担。这就使得在一项管理活动中，决策、执行、监督不能实行一体化，应该分散归属权，适当交叉权，建立完善的监督机制有效维护高校师生的利益。在决策方面，采用民主化的决策，尊重利益相关者的参与；在执行方面，建议采用企业执行模式，落实好每一项决策，除了结果导向，还应灵活应对各种情况。在监督方面，注重反馈机制的使用，破除以往的单向、从上往下的下达命令式的工作模式，鼓励行政管理工作以服务方自居，建立起服务方、被服务方的双向评价体系。