组织公平感对民办高校教师离职倾向影响的思考

李汶

摘 要：民办高校教师离职是民办高校管理关注的焦点问题。研究表明，离职倾向是离职行为的直接前因变量，本文通过考察影响民办高校教师公平感的因素，对离职影响因素进行综合分析，提出未来降低民办高校教师离职率的研究方向和建议。

关键词：公平感;民办高校教师;离职倾向

离职倾向是其他许多与员工离职相关因素的一个总结性因素，离职倾向与员工离职显著相关。民办高校教师离职倾向是指教师想要离开现有组织或工作岗位的心理倾向。因此，了解民办高校教师离职倾向的影响因素有利于民办高校尽早采取措施，尤其是减少关键岗位教师的主动离职率，保持学校运行管理的稳定性，避免因教师离职而影响学校发展。高校教师属于知识型员工，他们除关心物质因素外，更关心自我价值的实现，对专业的忠诚度往往超过对校方的忠诚度，他们重视知识的获取与提高，渴望获得教育与培训机会，希望通过流动来获取自身的增值。同时，他们不会轻易认可任何管理权威，个体行为带有较大程度的随意性，对单纯的行政指令、强硬的管理措施往往存在着强烈的抵制心理。因此，高层次的进修学习机会、良好的专业发展前景、自由的学术氛围、较为宽松、公平、民主的管理环境，是留住此类人员较为有效的策略。

一、组织公平感概述

组织公平感与个人绩效的关系主要体现于分配公平和程序公平。由美国心理学家亚当斯于1967年提出。该理论认为： 职工对收入的满意程度能够影响职工工作的积极性，而职工对收入的满意程度取决于一个社会比较过程，一个人不仅关心自己的绝对收入的多少，而且关心自己相对收入的多少。每个人会把自己付出的劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和所得的报酬进行社会比较，也会把自己现在付出劳动和所得报酬与自己过去所付出的劳动和所得的报酬进行历史比较，个人需要保持一种分配上的公平感，如果当他发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或现在的收支比例与过去的收支比例相等时，他就会认为公平、合理，从而心情舒畅，努力工作，如果当他发现自己的收支比例与他人的收支比例不相等，或现在的收支比例与过去的收支比例不相等时，会产生不公平感，內心不满，工作积极性随之降低。而民办高校组织在对教师的管理中实现分配公平、程序公平，保证教师的长期利益，能对绩效产生积极的影响。

二、组织公平感对民办高校教师的影响因素

从组织行为学角度分析，可将民办高校教师公平感的影响因素归纳为四个方面，分别为：个体特征、工作特征、组织特征、领导行为特征。个性特征包括：员工态度、满意度、组织承诺;工作特征包括任务的反馈、任务的常规性以及任务内部的满足性。组织特征包括组织正规化、组织僵硬化、凝聚力、员工支持度、领导外奖励和上下级之间的空间距离等六个因素。领导行为特征包括变革领导、交易型领导等因素。

三、民办高校教师主动离职倾向概述

高校教师的主动离职往往会导致其他教师工作情绪低落，造成民办高校人力成本投入的损失，不利于民办高校的持续发展，主动离职是民办高校人力资源管理者及民办高校建设发展理论研究者关注的焦点问题。由于离职对于教师自身的生活、家庭和职业生涯等都有重大影响，教师一般都会经过慎重考虑才会选择主动离职，所以他们在正式离职之前都会显示出一定的离职倾向性。

四、组织公平感与离职倾向性的影响分析

在民办高校中通常是那些缺乏工作满意度与公平感的员工有强烈的离职倾向，他们通常不能直接和明确地受到组织的正式报酬系统承认，只有具有高度满意度和公平感的教师才会表现出对自身所属的民办高校的认可。工作满意度指员工在组织内工作过程中，对工作本身及其有关方面（包括工作环境、工作状态、工作方式、工作压力、挑战性、工作中的人际关系等）有良性感受的心理状态。可见工作满意度在各方面、各程度上都影响着员工公平感，进而影响员工的离职倾向。2008年《劳动合同法》颁布实施后，校方限制教师流动壁垒减少，个体流动所付出的成本降低，甚至实现零成本，也是导致高离职率的重要原因。

五、提高员工公平感的措施

（一）分类管理。马斯洛认为需求产生动机，动机导致行为。因此，教职工选择离职，究其原因是其动机决定的，如果民办高校可以诊断出教职工的各阶段需要与动机，深入分析他们的偏好，进行分类管理，则可有计划的、可控的调节人员流出，对高校发展起到至关重要的作用。

教师、科研等知识型队伍的管理。作为知识型人员，他们除关心物质因素外，更关心自我价值的实现，对专业的忠诚度往往超过对校方的忠诚度，他们重视知识的获取与提高，渴望获得教育与培训机会，希望通过流动来获取自身的增值。同时，他们不会轻易认可任何管理权威，个体行为带有较大程度的随意性，对单纯的行政指令、强硬管理措施往往存在着强烈的抵制心理。因此，高层次的进修学习机会、良好的专业发展前景、自由的学术氛围、较为宽松民主的管理环境，是留住此类人员较为有效的手段。

（二）激励管理：构建具有竞争力、合理的薪酬体系和公正的监督管理体系，努力提高教职工的满意度和认同度，增强归属感，以达到吸引外部人才、稳定内部固有教职工队伍、降低离职率的目的。校方可采取多样化分配方式和菜单式福利项目，适当缩短支付时间间隔，保持不定期的奖励方式，可以取得事半功倍的效果。并且根据内外部环境的变化情况，适时调整教职工的薪酬与福利待遇。

学校可采取战略目标与个体职业生涯规划相结合的目标激励方式，为教师提供职业成功的机会与发展平台，激励他们在工作中充分展现才华，发挥潜能，共同分享取得的成果，稳定双方关系，实现共赢。在此过程中，校方需特别重视处于职业生涯建立与发展阶段的人员培养与规划，因为他们具有更强烈的发展意愿，力求更好的发展机会、存有更高的流动倾向。

（三）动态的满意度管理：高满意度是确保提高个体敬业精神、加强忠诚度，从而降低离职率的必要条件。民办高校可根据学校实际情况，就薪酬待遇、发展机会、人际关系、工作环境等方面，采取访谈或问卷调查方式。通过分析调查结果，鉴别处在离职潜伏期的人员，识别离职动机，迅速采取措施，平息其非理性的流动情绪，力争挽留人才。处于潜伏期人员的主要表现有：出勤率下降、主动性减弱、工作效率降低、多次公开质疑校方决定等。同时民办高校需意识到，教职工的满意度是随着内外部环境的变化而变化的。采取实时关注、定期检查、适时评估等动态的管理方式，切实关心教职工的成长，及时协调校方与个体利益发展的平衡。

总之，稳定、高效的教职工队伍决定着民办高校的发展，校方通过采取有效的管理手段，让教职工成为校方的战略合作伙伴，共同发展，便于提高个体的忠诚度与满意度，稳定双方关系，实现管理留人的目标。

参考文献：

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