浅谈外部环境对某水泥总承包项目的影响

冯文毓（合肥水泥研究设计院有限公司 安徽 合肥 230051）

0 引言

某水泥厂5000t/d熟料生产线总承包项目是合肥水泥设计院有限公司（以下简称合肥院）在国外承接的多个EPC总承包项目之一。合肥院经招标成为该项目唯一总包商，负责建设一条自石灰石破碎到水泥出厂的5000t/d熟料生产线。对外部环境对项目执行造成的影响进行了归纳和总结，并对采取的应对措施进行了介绍。

1 项目概述

系统一次性点火成功，正式产出熟料并在60天内完成性能测试的全部考核，考核指标全部达到合同要求。2014年业主向合肥院颁发项目临时验收证书（PAC），项目正式进入质保期，并于2015年取得项目最终验收证书（FAC）。该项目实现熟料线收款率100%，全部保函得以释放且未发生保函索赔事件，项目建设工期虽然超过合同规定，但超期原因是因业主资金短缺所致，整个工程未发生工期延误、性能指标等罚款，总承包合同在获得最终验收证书后正式关闭。

国外某水泥厂以总承包模式建设一条自石灰石破碎到水泥出厂的5000t/d熟料生产线，合肥水泥设计院有限公司是该项目总承包商，负责提供整个总承包工程的设计、设备供货、运输、施工安装、培训、性能测试及验收、质保及技术服务等完全意义上的EPC总承包服务。该项目的总承包合同于2010年签订，其中熟料线的完工时间为从开工之日起至开始性能测试时止的22个月，粉磨站的完工时间为从开工之日起至开始性能测试时止的17个月（粉磨站因业主原因未能建设）。项目于2010年11月正式开工，2013年7月实现窑

2 项目管理模式简述

该项目部采用矩阵式项目管理模式，实行项目经理责任制和成本核算制度，对项目部明确规定项目成本、质量、进度和安全等控制目标。项目部由项目经理负责组建，下设设计部、控制部、采购部、施工部、开车部、质量部、安全部、行政部、财务部，各部门根据工程需要设置相应岗位，各岗位分工明确又相互协作。部门负责人从施工、采购、控制、财务行政等职能部门选取，对项目经理直接负责，其他项目部成员也从职能部门抽调，受项目部及职能部门双重领导。项目部组织框架图和部门职责详见图1。

图1 项目组织框架级部门职责图

3 因外部环境产生的执行难点及应对措施

总承包项目的执行过程就是一个不断解决问题的过程。建设期间该项目也遇到较多问题，例如总承包合同条款的设定使得信用证解付风险较大、喀斯特地貌增加了冲孔灌注桩施工难度、欧洲某设备供应商技术服务不及时、项目外部接口关系复杂等等，设计、采购及施工各环节均发生了对进度、质量、费用造成影响的事件。对于技术难题，通过项目团队及合肥院甚至行业技术力量都能得到有效解决，但对项目整体目标影响较大、影响时间较长、甚至严重威胁项目部人身和财产安全的政治环境、自然环境、金融环境的把控是整个项目的执行难点。

3.1 遭遇不可抗力事件

项目建设工地位于中南半岛近海地区，每年太平洋上生成的台风平均数量为16个，暴雨在台风季节（每年8~10月）已成为常态，为了降低台风暴雨对现场土建施工和设备安装造成的影响，项目部一方面根据气象变化调整进度计划，加强分包商管理，通过技术手段解决雨季施工难题，同时做好设备和材料的防雨防潮等工作；另一方面，根据总承包合同的相关条款记录项目因台风暴雨延误的具体工期，并及时与业主进行商务谈判，最终获得项目工期的合理延长。

2013年，在整个工程尚未正式交付业主时，现场项目部遭遇了第21号强台风“蝴蝶”，“蝴蝶”于9月30日在项目所在地登录，风力达13级并伴随暴雨袭击，现场临设受损严重，办公室及大部分宿舍的房屋屋顶被掀翻倒地，办公设施受到不同程度的损毁，辅料预均化堆场和原煤预均化堆场顶部部分彩钢瓦被台风掀翻，熟料线被迫停产。台风来临时，现场项目部迅速启动应急预案，当即成立工作小组，在业主的帮助下指挥各分包单位将工作人员全部转移到安全地点，由于应对及时、反应迅速、措施得当，现场人员无一受伤。台风过后，项目部与业主配合，迅速清理现场，修复临设并在短时间内恢复生产。

依据双方签署的合同条款，“蝴蝶”台风属于不可抗力事件，对于在台风中受损的设备及双方设施及财产，绝大部分通过工程保险进行了赔付。

3.2 项目索汇难度较大 信用证开具较晚

项目的资金来源由业主自筹及国家贷款两部分构成，因业主资金短缺，加之业主贷款利息较高，项目部在整个项目执行期间都存在索取工程款难度较大的情况，信用证在合同生效15个月后方才开具，越方银行和业主办事效率低、手续繁多，程序复杂且随意性大，通常一笔施工进度款的批复周期长达1个多月，甚至更长。项目部在业主最初延迟付款时即制定了方案，做到提早准备、及时应对并通过加强3个方面管理使项目平稳渡过风险期：

（1）加强信息管理，积极与业主方、乙方银行进行沟通并保持常态化联系以便及时了解业主资金动态，掌握业主付款动向，并据此调整项目进度计划；

（2）加强合同管理，根据合同约定与业主就工程进度款支付事宜进行协商，加大谈判力度，力争工程款支付比例与实际进度相符；

（3） 加强进度管理，根据工程款到付情况及时调整现场施工进度及施工人员数量，并及时通知设备制造商调整设备加工进度，以避免潜在风险；

通过不懈努力，在业主延迟开具信用证的15个月内项目部与业主、各设备供应商、分包商一直保持良好的合作关系，与分包商之间也未发生窝工、罢工及合同纠纷等事件。

3.3 内陆运输条件较差致使设备运输困难

交通设施及公路质量较差，沿途桥梁承重有限（有的仅30t），从卸货港口到工地的道路全程几乎为双向单车道，无法在白天运输设备；沿途还需经16km长的连村水泥板路，该道路承重有限，路两侧是村落和民宅，人口密集，路宽有限（窄处为3.8m），高压电线密布且通行高度有限（仅4.1m），不但白天无法运输设备，而且对设备外包装最大尺寸有较大限制，运输大件设备时必须剪断高压电线方可通行，超大件货物根本无法运输至工地。经过详细路勘确定该路段为本项目内陆运输的瓶颈，如无解决措施，将严重影响整个项目工期。

针对内陆运输条件，项目部会同货物代理制定了多途径多港口物流方案，首先，通过在工地附近修建临时码头解决超大件无法陆路运输问题，其次精心组织国内发运，根据设备特点对其分类并寻找适用船舶分别卸货至海防、永安、宏拉港，有效解决了内陆运输距离长、运输时间无法保证的难题；对于连村道路，项目部与货物代理提前与村民及当地相关机构充分沟通并共同制定了详尽的运输方案，既保证了当地居民的正常生活，又保证了现场安装进度不受此因素影响。

4 结语

回顾项目的建设过程，可以看到中国工程公司在承建国际总承包项目时最大的执行难点是如何把控外部环境对工程的影响，外部环境包括自然环境和金融环境，对外部环境的把控可以从两方面入手：一是项目执行前深入了解项目建设地的外部环境特点，尤其是自然环境和充分做好风险评估，提前准备应急预案，重视对项目部人员的相关培训，与中国驻外使馆建立联系，做到迅速启用应急预案，沉着应对、冷静处理，相信有备而发跟仓促应对的结果会截然不同；其次通过加强总承包合同管理、进度管理以及外部接口管理来把控不良金融环境带来的风险，既要善于运用合同条款来争取总承包商利益，也要根据业主支付能力及时调整工程进度及计划，同时借助保险工具例如办理工程险直接转移风险。总的来说，外部环境虽然超出总承包商的控制范畴，但通过提前预防、过程管控、重视外部沟通等措施能尽可能减少对工程的不良影响。