基于过程安全的“三标”班组建设实践与探索

2019-03-14周建荣

安全、健康和环境 2019年4期

周建荣

(中国石化镇海炼化公司，浙江宁波 315207)

过程安全管理是国际先进的流程工业事故预防和控制方法。全面提升化工过程安全管理水平，是有效遏制安全生产事故，特别是重特大事故发生的重要抓手。中国石化镇海炼化公司通过分析过程安全管理各要素在班组层面的薄弱环节，有针对性打造以内部管理标准化、作业环境标准化、岗位操作标准化为主要内容的“三标”班组，提升班组的过程安全管理水平，夯实企业“三基”工作。实践成果获评中国石化集团公司管理现代化创新成果一等奖，并有多项做法在企业全面推广。

1 基于过程安全的“三标”班组建设概述

2013年我国印发《加强化工过程安全管理的指导意见》(安监总管三〔2013〕88号)，旨在推动过程安全管理在我国化工企业的应用，明确指出国内的过程安全管理要素涵盖了安全生产信息管理、风险管理、操作规程、岗位安全教育和操作技能培训、承包商管理、试生产安全管理、设备完好性、应急管理、事故和事件管理、变更管理、持续改进、作业安全管理、装置运行安全管理等，体现了我国安全管理的特色[1]。

关于“三标”班组建设，中国石化在2015年下发的《关于进一步强化提升“三基”工作的指导意见》中明确强调，要推进标准化班组、标准化现场、标准化岗位“三标”建设，实现内部管理标准化、作业环境标准化、岗位操作标准化。在实践中，过程安全管理全部要素都需要在基层班组现场或岗位执行落地，体现在班组内部管理、现场作业环境或岗位具体操作之中。

2 当前化工企业班组建设的问题分析

以中国石化镇海炼化公司为例，分析当前化工企业基层班组建设，特别是过程安全管理现状，主要存在以下问题与不足。

a)在内部管理上，班组长、内操、外操的岗位安全生产责任制还需要进一步细化、落实，变更作业、风险管控相对薄弱，班组安全教育、技能培训、绩效考核、资料管理、交接班管理等标准化程度还不高。

b)在作业环境上，一般作业环境、有毒有害作业环境和检修作业环境等管理要求还没有标准化，作业安全管理存在问题；现场规格化、劳动防护设施等设备完好性检查确认工作还需要进一步规范、提升。

c)在岗位操作上，每个岗位的工作内容和操作要求(工艺、设备、安环和消气防操作)体现在操作规程等规章制度中，但有些可操作性不够，容易导致工作责任不落实，执行不到位，甚至出现误操作等情况。这些过程安全管理要素在班组层面的薄弱环节，是产生安全生产事故的重要来源。

3 基于过程安全的“三标”班组建设实践

开展基于过程安全的“三标”班组建设实践，旨在巩固、完善、提高“上标准岗、干标准活、交标准班”，促进班组员工标准化意识的进一步提升、标准化工作习惯的进一步养成，从而实现内部管理标准化、作业环境标准化、岗位操作标准化，并以标准化建设来提升过程安全管理水平。

3.1 严控风险、考核激励，深化内部管理标准化

3.1.1细化岗位责任，严控变更风险

将班组涉及的所有工作分为日常固定、计划变更和应急处置三部分。针对日常固定作业，用“岗位工作清单+工作标准”来清晰显化，更好促进岗位责任的落实。针对安全风险较高的计划变更作业，用每日工作计划来规划统筹，通过多专业协调会、交接班会、班后会、SAFER模型工前会进行严格管控。每天下午4时召开多专业协调会，旨在总结当天的变更作业的完成情况，全面安排明天的工作计划，评估作业风险，制定防范措施，制定成每日工作计划，在协调会后通过生产管控系统发布，并在第二天的交接班上进行当面布置和强调。变更作业实施前，班长或技术人员根据作业的风险等级召开相应层次的工前会。工前会结束后岗位人员根据操作法、操作票实施变更内容，直至顺利完成。在每日工作计划之外，当班班组长有权拒绝临时增加、未经安全风险评估的非应急变更作业安排。新管理标准实施后变更作业计划率大幅提高，有效控制了变更风险。

3.1.2量化个人KPI，强化过程激励

实施全员、全过程量化KPI绩效考核。首先构建了五检(即巡检、日检、周检、月检和专项检查)一体的标准化岗检体系，监督各层级工作执行到位，也为绩效考核提供具体依据。其次，以班组为单位，由党小组、工会小组参与，量化个人KPI绩效考核，班组个人关键绩效指标集中体现在HSE绩效、平稳率、产品质量、缺陷管理、卫生规格化、教育培训、精神文明和综合考核8个方面。每个绩效指标的来源是五检收集的数据，还有成千上万次的自动计算，结果尽可能量化。每月通过员工量化KPI绩效表单，分配月度绩效奖金；每季通过月度绩效情况，在班长、内操、外操、技术管理和事故处理等5个维度评选季度星级员工,在星级员工基础上评选星级党员；每年通过员工季度星级情况，来提供依据确定年终考核、年终奖、年度先进评比和岗位竞聘，避免了平时不记账、年终拍脑袋的局面。如全年员工在三星级以上的将自动晋级进入年度考核良好档次以上。个人KPI考核体现了干与不干不一样、干多干少不一样，形成了“能者上、平者让、庸者下”的竞争机制，激励了员工比学赶帮超。

3.1.3党内矩阵管理，构建安全堡垒

结合化工企业连续生产的倒班运行模式，在原来按生产区域划分党支部的基础上，建立了横向轮班联合党小组，充分利用班组小白班时间开展安全学习、技师讲堂和团队建设等工作，发挥了党组织在岗位安全教育中的作用，提高了安全教育质量，强化了操作技能培训。

3.2 规范硬件、优化软件，强化作业环境标准化

3.2.1硬环境标准化建设

针对每一类设施、每一台设备、每一处环境，认真分析，全面统筹，从顶层设计入手，靠基层班组落实，提升设备的完好性。先后规范了内外操定制摆放、压力表红线、盲板标识、F枪设计、缺陷管理、化学药剂空桶摆放、特种作业全视频监控……，现已成功实施30余项环境标准化整治工作，深化了规范管理进班组，极大改善了班组的作业环境。

管理可视化可以使现场问题直观化，提高信息传递的直观性和有效性，通过规范夜班交接班管理、制作边界流程操作提醒牌、加热炉火嘴状态牌等可视化措施，做到规范行为、操作环境可视化，推动人员习惯养成，为班组安全、平稳操作保驾护航。

此外，还积极开展TPM示范泵区建设，通过对包干区内设备和环境的整改，消除了跑、冒、滴、漏、脏等低、老、坏问题，同步排查地坪、防腐、标识、机泵漏点、视镜等问题，标准化整改提升，工作环境逐步改善，安全隐患得以减少。

3.2.2软环境标准化建设

长期开展“让亲人了解我们”活动，让家属理解和支持企业安全生产工作，深受员工和家属的好评。同时开展“让我们亲历班员”活动，领导人员深入定点班组，以季度为单位落实“五个一”，即“同巡一次检、同采一次样、同搞一次现场规格化、同进行一次HSE观察、同落实一次意见征询”，从中把准员工思想脉搏，疏导员工思想问题。同时坚持“亲情服务职工”，每年累计走访慰问职工半数以上，组织职工开展有益身心的文体活动和团队建设，将职工的“心”、“力”聚集在一起，推动了和谐建设进班组、保平安。