从项目总角度谈房地产项目管理基本要点

包 兵 （镇江宝龙置业发展有限公司，江苏 镇江 212100）

0 前言

房产具有必需性和投资性的双层属性，但随着国家一系列调控政策，房地产暴利时代已经宣告结束，“地王”随之销声匿迹，底价成交、多方合作已成为常态，房地产市场不断朝着健康稳定的方向发展，微利时代越发突出房地产管理的重要性，文章对现阶段房地产项目管理控制要点进行总结如下。

1 事前控制

1.1 市场调研

市场调研很重要，不仅要求内容全面，同时市调深度也要满足决策要求；一旦市调不准确或流于形式，往往项目一开始就注定失败，出现亏本。

①宏观环境调研，包括自然环境、经济环境、社会环境、人口数量、政策法规等。

②城市房地产现状调研，包括市场的需求量、饱和度、库存压力、居民消费趋势、购买力、居民喜好、生活习惯、楼盘分布、产品特征、土地供应等。

③项目竞争者调研，主要是同类产品竞争者（含潜在竞争者）的数量、规模、设计、服务、价格、利润、营销策略等。

1.2 项目的投资决策（竞拍）

在市场调研充分基础上，对竞拍土地的位置、性质、用途、规划要求、地质条件及其他相关条件充分了解，对盈利性不高，经济效益、社会效益不明显，特别是经济效益不明显，要慎重决策。项目经济效益不明显，抗风险能力也就差，很容易发生亏损。当然，一旦发现优质地块，要毫不犹豫参与竞拍，争取摘牌或者参与合作。

1.3 方案比选

取得土地后，在项目方案决策阶段对不同项目进行多方案比选，选择科学合理、经济可行的方案，充分合理利用规划指标资源，坚持效益最大化原则，同时根据选择的最优、最佳方案，落实工程设计。对设计产品要求指标，既要符合当地（市调）标准和需求，同时也要符合产品的时代要求，准确定位产品，包括产品整体概念、规划指标、面积、户型比例、得房率等，以及智能化、绿化、配套等相关设计，保持整体性、一致性。在选择设计院时，也要通过比选确定，对桩基类型、基础形式、单方含钢量、混凝土量等主要指标限额设计，同时对图纸深度、进度要求以及阶段性成果要有时间限制，主要是及时报规报建、审图，及时组织现场施工，尽早实现预售进度，快速回笼资金，增加资金使用率。所谓3-6-9项目、258项目，原理都是一样，目的就是规避政策风险，提高资金周转，实现项目效益最大化。

至此，一个项目的事前控制基本完成，事前控制占着投资总额很大部分比例，决定着项目成败，事前工作的把握和控制对项目的成功起着至关重要的作用。

2 事中控制

2.1 工程项目策划

项目开始前，一定要做好项目的实施策划，根据收集资料、开发大纲，对项目进行科学合理的整体策划，包括开竣工时间、标段划分、工程节点、整体开发进度、项目融资（资金回笼、还款计划）、目标成本、合约规划、交付与运营等各方面。遵循6个原则：整体规划原则、客观现实原则、切实可行原则、灵活机动原则、讲求时效原则、群体意识原则。

2.2 招投标和设备招采管理等成本控制

一是从战略品牌库中选择优质合作伙伴参与项目投标，坚持合理价中标原则，实现双赢，杜绝低价中标，或者低进高出；二是招标工作遵循公平、公开、公正、诚信的原则，注重招标文件的编制质量，招标文件应结合往年已建项目经验进行完善并优化，根据项目实际情况将风险提示尽量标明，并要求投标单位踏勘现场，了解当地市场减少误判，结合项目现场实际情况及图纸考虑相应的材料损耗、运输周转及措施费用、环保停工等；三是采取有效措施防止投标单位串标、围标。四是做好甲供材的采购与供应，真正做到物美价廉。实行全过程成本管理工作，编制合约规划，严控成本指标，规范变更与签证，加强审核与付款，包括项目结束及时结算等工作。

2.3 现场进度、质量、安全工作

抓好现场工作的前提选择好施工队伍还不够，还要加强工程合同管理，尽量要求数据化、明细化，界面划分清晰，内容标准明确，把容易产生歧义或者含糊的内容细化，如销售节点时间要求、开竣工时间、付款节点及比例、违约责任、奖惩制度等。工程节点对实现早日销售和资金回笼起着决定性作用。现场管理依据图纸施工，按照规范验收，上道工序不合格严禁进入下道工序，做到样板先行，加强检查验收与评比，定期召开工程例会及各项专题会议，围绕“PDCA”循环，鼓励施工单位创优质工程，创省（市）文明工地，同时发挥好监理对工程“三控、两管、一协调”的作用。

2.4 营销与财务

营销工作很关键，其中客户开发管理，销售策划、策略，产品定位、包装、广告、定价，销控管理、签约流程管理、人员培训、绩效管理、三点一线管理、银行按揭、售后、尾盘管理等，每一个环节都要认真对待。

抓好财务三管理：一是投资管理，包括可行性研究、经济效益评价、开发成本、费用计划与控制、开发风险分析；二是筹资管理，包括资金筹集渠道分析、资产成本计算、财务风险与资本结构优化；三是利润与分配管理，包括利润最大化目标管理、利润分配管理。同时抓好财务的核算工作，清楚相关资产负债表、利润表、现金流量表、财务综合报表等。

2.5 规避法务风险

加强合同管理，从订立合同到执行合同做到规范化操作，不仅是工程相关施工合同、设备供应合同、材料供货合同，尤其是销售合同。规避合同风险，包括施工方索赔与反索赔方面，对外联系函（单）语言措辞规范、日常用印流程等都要严格控制，遵守制度。

2.6 团队建设与对外协调

现实中，新项目老团队的情况极少，大多数都是新项目、新团队，有的团队甚至是几个合作方在项目中各负责一块，在协调管理上存在一定的难度，员工做事难以改变惯性思维，所以一定要加强团队建设，打破壁垒形成合力，加强考核与职工能力培养，用人之长，深挖潜力，帮助员工提升能力，规划职业发展，解决员工困难，努力调动职工工作积极性，增强凝聚力、向心力，使各部门正常有效配合驱动，使项目正常有序推进；项目总负责人要协调好当地相关职能部门关系，包括当地政府、住建局、规划局、房管局、城管、环保局、消防、自来水、燃气、电力、银行等，充分利用社会资源，为顺利实现项目目标奠定基础。

2.7 人事与后勤管理

做好人员招聘、员工岗前培训，杜绝人员的频繁流动；做好职工福利、拓展活动等工作，让员工有归属感；加强车辆、保安、保洁、食堂、后勤等日常工作管理。

3 事后控制阶段

3.1 移交与运营

项目顺利结束并交给客户，工程管理人员要对物业管理人员进行交底、培训，确保项目能够顺利运营与使用；必要时请专业设备厂家做专项培训；将工程所有合同、资料、设备、场地、各专业单位联系人、联系方式等，统一办理移交。

3.2 项目后评估与保修金退还

项目结束后，组织各部门各专业对项目进行后评估，哪些工作达到预期要求，哪些工作超出预期要求，哪些工作出现了失误，达不到预期，从管理、设计、工程质量、进度、成本多条线进行项目后评估。

②服务期满，按合同要求与规定及时退还保修金，若有其他问题产生额外费用则按合同规定在保修金中扣除。

4 结束语

项目负责人不仅要有复合型知识结构，还要具备一定人格魅力，不仅要具有坚韧、睿智、果断、抗压、冷静的头脑和清晰的思维，也要在工作中廉洁、自律、加强学习，不断提升自己的素质与能力，善于听取别人的不同意见，在工作中做出榜样与表率。房地产管理核心理念是“目标—组织—领导—管理”，首先确定好目标，并根据目标建立组织，建立健全公司制度并带领大家遵照执行，从而实现项目的最大经济效益和社会效益。