集中管控下的预算管理信息化建设实践探讨

张昊，邹霞，熊伟红

（江西中烟工业有限责任公司信息中心，南昌 330096）

0 引言

随着信息化在财务管理工作的运用和行业整体规范水平的提高，做好信息化和常态化管理条件下的财务管理，实现体制、机制、制度和手段创新，推进财务管理体系化、信息化、流程化和规范化成为财务管理的更高要求。近年来，为实现国家局财会管理信息系统“相互融合、整体推进”的工作目标，江西中烟建设了行业统一会计核算软件、供应链管理系统、资金监管、在线审计等财务相关系统，为企业精细化、规范化、流程化管理提供了有效的信息化支撑。

财务预算管理是烟草工业企业最重要的管理体制之一，而传统的财务预算管理体制已无法适应庞大的结构复杂的多元化体系[1]。根据烟草行业财务管理信息化建设现状，江西中烟在行业推进财会管理系统“四融合”的背景下，基于用友NC综合应用平台推进全面预算管理信息化建设，实现统一会计核算系统、预算管理系统、人力资源系统、供应链管理系统、资金监管系统的“新融合”，并通过初步构建综合分析平台，实现各系统间“数出一门”，信息互联互通。与行业其他单位跨平台、跨应用、异构数据库的信息资源整合[2]相比，这种基于统一平台与标准的建设模式难度小、投入少、见效快，既可以更好地落实财务管理思路、模式、职责及管理流程[3]，又能进一步推动财会管理信息系统与供应链管理系统、人力资源系统、投资管理系统的一体化运作，全面提升预算管理水平，最终为实现各条业务主线“无缝运转”奠定基础。

1 系统结构

1.1 行业财务管理系统架构

行业财务管理信息系统包括行业财务管理分析子系统、会计核算子系统、预算管理子系统、资金监管子系统、资产管理子系统等。烟草行业财会管理信息系统采取两级部署，多级应用的方式[3]。财务管理分析子系统为实现行业财务管控的应用，部署在总公司。会计核算、预算管理、资金监管、资产管理等子系统为实现省级单位及基层企业财务管理工作的应用，部署在省级单位。两级部署系统通过行业数据传输通道实现总公司与各直属单位的上下贯通，行业财务管理信息系统总体架构如图1所示。

1.2 系统总体功能架构

江西中烟的全面预算管理系统在已上线的统一会计核算、原辅备供应链管理系统的平台上部署，实现相关系统的数据同源、应用一体，全面预算管理系统总体功能架构见图2。

图1 行业财务管理信息系统总体架构

图2 全面预算管理系统总体功能架构图

2 技术实现

2.1 系统功能需求

企业重组之后,公司在实际操作中还局限于传统的预算管理阶段，并没有很好地推进全面预算管理，考虑到各生产企业所处区域分散，公司的管理跨度和难度加大，公司的战略落实必须依靠集中管控的预算管理体系[4]。实践证明，在没有信息系统管理的情况下，无法得到实时动态的实际数据，预算控制只能在事后进行，不能真正起到控制管理作用，全面预算管理更是难以推行[5]。实施全面预算管理信息系统是充分发挥全面预算管理内部控制作用的必然选择[6]，通过预算系统与资金监管、投资管理等相关业务系统进行数据或应用集成，实现业务流程的有效衔接、数据同源、口径自动转换，提高预算编制、执行与分析的完整性、准确性和效率，提升预算管理和财务信息辅助决策的价值和水平。

（1）汇集全面预算管理信息，实现预算管理规范统一。江西中烟在行业财务管理信息系统“四融合”试点基础上，建立全面预算管理信息系统，在数据管理、信息时效性、流程设置、数据录入自动化及安全控制机制方面给予技术支持[7]，植入先进的管理思想和理念，既能体现企业战略主张和管理意图，又能满足总公司、中烟公司、所属企业等各个层级的管理需要，具有较强的可操作性。

（2）通过系统固化预算组织，落实全面预算管理权责。以企业战略为中心，清晰划清企业预算管理级次和预算主体，结合企业的组织形式与行为，组织强有力的预算委员会，为预算编制、执行、考核提供基础和条件。在预算管理级次上，根据“谁管理、谁负责、谁承担”的原则，明确各业务流程环节应当承担的成本费用，并进行归口管理，权利和义务相统一，将预算管理落到实处。

（3）覆盖企业经营全过程，形成全面预算闭环流程。从管理目标制定、预算编制、申报审批、调整、执行控制、分析评价的全过程均纳入信息系统中进行处理，实现预算管理全过程的闭环管理，从而实现以提高编制质量为基础、以严格执行为关键、以目标考核为动力，实现集中控制的系统管理。

（4）支持预算管理全过程的网上处理，实现全面、全员管理。按照行业对全面预算管理的总体要求，建立统一的预算管理体系，包括预算编制与上报、预算执行与控制、预算调整与变更、预算考核与评价，实现数据集成、信息共享、共同控制，实施全面、全过程、全员的预算管理。

2.2 系统部署方式

全面预算管理系统与会计核算系统、原辅备供应链系统、成本管理系统基于同一技术架构，并且NC软件版本相同，应用统一的财务信息化管理软件实现财

务信息与业务流程一体化，进而逐步引进、消化、开发使用国际先进的ERP系统软件，是企业全面预算管理发展的基本方向[8-9]。因此,本次系统建设采取在现有财务供应链管理系统平台上进行直接部署的方式，实现全面预算管理系统与现有会计核算系统、原辅备供应链系统，成本管理系统的数据存放在统一数据库中，部分基本档案共享，应用流程通过流程配置实现无缝衔接。既满足行业财务统一管控平台建设要求，又符合系统集成整合需要，从源头上防止出现“信息孤岛”，为今后加强业务部门之间的沟通融合[10]以及与其他子系统信息资源共享搭建了基础平台。

2.3 系统融合设计与分析

按照财务管理信息系统融合构想，系统融合分两个方面，一方面是实现财务管理系统内部各子系统的业务融合，一方面是实现财务管理系统与异构平台的其他业务系统的融合。

财会管理信息系统内部各子系统的业务融合，即对各子系统进行内部融合，包括会计核算、预算管理、资产管理、资金监管子系统之间的相互融合，见图3。按照融合的具体内容来划分，包括各子系统的相互关系、基础数据、业务流程。财务管理信息系统与公司现有其他业务系统的外部融合，包括与原料管理、物资管理、备品备件管理、成品管理、投资管理等业务系统的业务协同关系。

图3 财务管理信息系统内部融合示意图

以预算管理系统与资金监管系统、会计核算系统的“三融合”为关键，实现“核算、预算、结算”三算合一。预算系统与资金监管系统的技术标准和软件架构不一样，两个系统的融合采用银行收付为起点的全业务框架模式，解决了两系统间的重复工作如支付补登、借款核销、银行对账等，增加了原资金监管系统所不具备的收款功能。预算系统与会计核算系统融合主要体现在会计平台上，将会计核算业务数据传递到总账的接口，通过在全省统一的预算指标上定义各项经济业务对应的会计科目以及核算的辅助项目，实现自动生成凭证的功能，所有整个科目的定义、凭证方案的设计全部集中在中烟公司，真正从制单模式上规范了预算与核算的界限和关系，使各系统间数据“数出一门”，互为使用，互为推送，图4为“三融合”数据传送示意图。

图4 “三融合”数据传送示意图

3 应用效果

全面预算管理系统的成功实施使预算管理成为企业资源配置的有效工具和手段，预算数据也成为反映企业经营状况、成果和方向的一张晴雨表。

3.1 转变工作方式，提高工作效率

在未实施预算系统前，预算编制方式为大量采用表格的全手工方式，编制时间跨度近八个月，各单位上报预算涉及到25张主要报表及编报说明，最终形成的全省汇总报表文件近30余兆，涉及数据量多达235.32万条。公司预算系统正式投入使用后，明显缩短了程序流转时间，第一次预算草案从下发预算编制指导意见，到最后全省汇总报董事会的时间从二个半月缩短为一个半月，提高效率达40%。

3.2 理顺工作流程，统一工作标准

预算管理系统在全公司范围内统一了预算工作流程、预算指标、预算与核算对应关系等。其中，明确了从使用部门-归口管理部门-厂预算办-专业小组-公司预算办的五级管理预算工作流程，预算指标从手工原有的143项调整完善到677项，并将内容较为复杂的预算指标细化为若干预算业务事项进行辅助管理，共设置各类预算业务事项192项。为建立预算指标与会计核算的一一对应关系，共设置会计平台参数1200余条，全面规范了预算管理的各项细节，保证了预算申报的可信性、合理性、科学性。

3.3 优化管控方法，普及全员预算

预算管理系统将预算控制嵌入到各个单位、各个时期、各项预算指标，构建起一个立体预算控制平台[9]。启用控制后，任何超预算的业务都无法在预算系统中提交单据，将预算控制由原来的事后控制转向事前、事中控制，由以财务部门为主导的他控转向以业务部门主导的自控。对于国家局确定的业务招待费、会议费、广告宣传费、涉外费、福利费五项重点费用及企业重点管理项目，设定自动预警机制，引起相关使用部门及预算归口管理部门的重视，全员预算的意识得到普遍增强。

3.4 深化系统使用，服务管理决策

融合后的财会管理信息系统对企业战略导向作用显著增强[11]，利用扩展开发的综合分析平台，深入挖掘现有数据资源，定制税利、销售、成本、重点费用、库存等分析主题，从各个维度全面直观展示公司生产经营管理状况，为公司决策层提供有力的数据支撑。图5为公司成本总体情况分析表。

图5 公司成本总体情况分析表

4 结语

在跨区域集团化集中管控模式下，公司全面预算管理信息系统经过几年来的努力推行和深化应用，不仅为全员接受预算管理理念打下了良好基础，而且实现了预算管理与内部管理之间相互促进与提升的良性循环。但是，不足之处在于预算信息系统的预算考评模块没有投入实际应用，而是由预算系统提供数据依据再人工地进行处理，这需要在管理上进行相应改进。随着行业推进市场化取向改革的步伐加快，今后管理的侧重点将更多地放在对企业的战略规划、对生产经营的指导以及对资源的合理配置上[4]，并探索将信息资源的共享利用、业务流程的优化再造等新兴技术和知识运用到预算管理的研究中,使预算管理成为全面增强企业核心竞争力的重要保障和推动器。