当你发现业内2/3都是新面孔，就说明你在淘汰的边缘了

吴晓波

英特尔公司的安迪·格鲁夫以“硅谷有名的偏执狂”“乔布斯的偶像”被世人膜拜，但在半个世纪前，他还是个刚毕业五年的“愣头青”。当时，他离开仙童半导体公司，加入了英特尔。两年后，英特尔就遇到了麻烦：核心业务存储器因产业合格率低，在仓库中挤压成山。与此同时，一种全新的、可能会带来革命性变革的技术出现了——微处理器。

那时，英特尔面临两个抉择，要么全力拯救存储器业务，要么孤注一掷开拓微处理器业务。但英特尔选择了第三个答案：调动内部资源，既保证存储器的生产，也尽量腾出余力来进行微处理器的研发。这大概是很多企业在面对此类难题时，最喜欢的答案，它看上去温和而中庸，且容易实现。英特尔也的确借此度过了一段平和的发展期。

直到1980年代，这种一直以来维持的平衡被彻底打破。日本存储器公司公司发起猛烈进攻，产品价格低且质量好，包括英特尔在内的美国公司根本无力招架。在存儲器业绩不断滑坡的情况下，当时刚走马上任为公司总裁的格鲁夫做出了一个令人心惊的选择：裁掉7200个职位、关闭7座工厂，英特尔退出了存储器业务，从此成为了一家微处理器公司。

现在我们从上帝的视角来看，格鲁夫的选择是万幸的，毕竟有了微处理器这件护身符，英特尔从此平步青云。但在做出选择的那一刻，英特尔就一定会成功吗？我看强大如格鲁夫，也未必有百分之百的信心。成功并不是一个唯一的选项，它只是你在过程中避开了那些可能的错误——因为你的胆怯、自大、无知而逃避的选择。实际上，格鲁夫也毫无退路，而关键是，他做出了一个迈步。

多年以后，格鲁夫在《只有偏执狂才能生存中》留下这样一句话：“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须历经的最大磨难。”所以，问题的关键是，能不能意识到自己正处在战略转折点时刻，意识到此时此刻，已经到了不得不进行选择的时刻，是考验一个企业智慧和勇气的成长之路。

我一直在研究有关战略转折点的内涵，而分析了大量案例后，尝试着总结出了战略转折点出现的四个预兆性景象——

第一个预兆性景象，大规模并购。当大规模并购发生时，说明这个行业在经历了一段时间靠技术和商业模式推动的变革之后，进入到了类寡头时期。

第二个预兆性景象，新专利申请井喷。专利作为一种无形资产，具有巨大的商业价值，是提升企业竞争力的重要手段。而当行业中突然涌入了层出不穷的新专利时，说明技术正在发生很大的革新，新的核心技术即将出现。

第三个预兆性景象，陌生人出现。当行业中突然闯入了一堆陌生人，比如当你去参加某个熟悉的行业会议时，发现参会的300人中有200个是完全陌生的面孔，就需要提高警惕了。因为陌生人带来的可能是陌生的工具和陌生的理念，而这些都有可能对原有行业的发展造成极大冲击，新的商业模式呼之欲出。

第四个预兆性景象，风险投资涌入。风险投资投的是风险，更是可能性。可能性的背后，是资本、技术、商业逻辑的支撑。所以当风险投资大量涌入时，意味着可能性即将发生。也就是说，产业进入边缘式创新的危机期，战略转折点到了。