轨道交通运营成本控制浅析

2019-03-12王立平

中国乡镇企业会计 2019年7期

王立平

一、轨道交通运营成本构成及成本控制措施

（一）人工成本控制方案

1.合理安排人员，做精轨道交通核心专业，积极稳妥地实行人员精简。应充分考虑在职正式员工与委外匹配程度，相应减少每公里配备的合理职工人数。按不同专业和工种来配置相应重点和普通技术岗位人员，不断提高和实行人岗合一、人线适度的人员精简匹配政策，力争达到一人多岗、跨部门跨专业人员匹配，参照其他优秀轨道行业地铁公司人员对标。逐步建立和创新科学、完整和合理的一整套岗位、工种用人识人机制，培养精干高效的复合型人才，降低运营管理费用。

2.应加大培训力度，不断提高职工综合素质和技术素质，做到以少量人员实现高效率、高质量运营。对于中高层管理人员，需要提高决策质量，减少决策失误，避免由于渎职、不作为等产生的损失浪费。

3.利用制度化、流程化、标准化和信息化，留住生产管理精华人员。

4.加大考核力度，考核与竞争相结合，实行末位淘汰制度，保证更加科学和公平工资分配。量化员工工作职责，通过考核绩效与薪酬挂钩的形式来提高劳动生产效率，并控制人工成本。审核评估每个员工表现，并给予相应的反馈和认可，以促进公司的进一步发展。

（二）动力能耗成本控制方案

1.牵引电耗，影响因素主要有：车辆自质量、线路敷设方式、平均站间距、季节、编组类型等。根据对比，各轨道运营企业的车站单位小时电耗都较大，且差异明显。主要存在于地下站线控环控设备的电耗明显比地上高架站高。

2.车站电耗方面，如照明用电、通风空调及电扶梯等设备的能耗都较大，可以占到车站总体能耗的80%及以上，其影响的主要因素：如车站通风空调系统主要受车站用电负荷影响，包括车站设备负荷、新风系统负荷、列车，特别是人员载重负荷等。

3.加强节能改造及管理，提升经济效益。主要深化节能设计改进及创新，实现技术节能。通过建立完善的监测及管控制度体系，不断调动参与甲乙方、企业内各部门及员工的节能降本意识和工作积极性，有效征求并推进各管理环节的节能举措，实现节能降耗中、长及远期目标。通过技术改造、科研开发等业务方式提升企业能耗统计手段和实时监测功能。

（三）维保成本控制方案

1.选择合适的维修厂商，加强委外维修单位及人员的管理。将维保的要求列入竞标要求，引入市场竞争机制，扩大维修承包商的选择范围，利用竞标等方式，提高维修维保供应企业的选择质量的管理，在招标文件中增加免费维保的期限及范围，在延长的维保期内，采用包工不包料（或包工半包料）形式，将维修、维护、维保的相关费用变为可控。同时运营企业还应加大技术引进消化再吸收的力度和对员工培训的重视，争取掌握更多的常规设备维修、养护技术，减少外包维修资金支出。如果可能的话与委外单位成立合资公司，减少附加成本。

2.在设备改造、基础设施设计阶段，安装使用前就要科学规划，针对设备全生命周期进行提前考虑，特别在设备采购和更新费用方面，将会形成基础设施改造费用远大于维修维护费用。对于设备更新、技改项目，建议做好提前筹划，做足功课，进行可行性研究的论证，可能的话进行成本性价的分析，提出充分可行性依据，经过企业合理的验证流程或专家评审以达到可实施的目的。对于不必要更新的设备、虽然陈旧却能良好运行的设施，应尽量保留，切忌为了“面子工程”或攀比心理，盲目进行不必要的设备、设施更新。不断改革、增加科研项目来提升技术创新水平，提高自主开发技术能力，降低改造成本，同时也为企业形成专业的技术积累，提升技术技能水平和产业融合的科研开发能力。进一步为企业的设备改造，基础设施设备使用提供各方面的有力保障。

3.加强信息化系统开发，运用科技的高效手段提升现有工作效率。高量质、高效率的维保维修工作，在科技发展的高速运行现阶段，要改变思想，用发展的眼光和效率化思维指导维修工作，不断提高本企业维修信息化手段，上马维修、检修信息化专业系统，打通资产、设备生命周期全过程业务体系，才能达到最好的的使用效果。信息系统的数据共享、信息的相互融合，平台的自动化处理功能，不但在维修的人工、材料、机械、管理系统费用方面和一定的提升空间，通过信息化的系统，能够可以将任何专业系统关联起来，形成大平台、大数据的分析报告，从而在提取、提升维修业务工作方面，均实现台账报表报告电子化，实时提供维修维护使用参数和指导。

4.日常工作中加强检查。在日常工作过程中加强对列车以及相应设备的检查工作，要做到每日一次检查，这样就需要相应的维修和保养人员具有一定的专业技能，轨道公司应当对这些专业人员进行定期的培训，使其自身掌握的技能得到不断地提升以及更新，避免一些不必要的资源浪费，降低额外的维修成本和保养成本。

5.提高备品备件管理水平。与供应商签订框架协议，选择有资质、有实力的供应商，经过充分谈判，与之签订框架协议，约定物资供应的型号、单价、配送时间等。当有需要时，随时要求供应商供货，可以在一定程度上减少库存。联合采购。针对有相同需求的采购单位和企业联合发起业务采购共同谈判，提升采购能力。这种状况目前多存在于同一行业和相关单位在横向纵向联合，从多种渠道，多种配合方式来达到虚拟的采购、联合联盟的团购方式和形式来体现。加强供应商管理，制定各类制度。在供应商资质审核、考察和核准、评价、清退、退出等多方面、多角度的分类管理、管控，并优化管理流程、把控到位。加强物资的各环节分类管理，推进供应商的分类管理、维护工作。不定期推动采购合同的模块优化和标准化模板制定，达到优化流程，标准执行的合同管理方案，同时不断做好合同法律风险点及盲点的排查和防范工作，以提高轨道企业合同管理的水平；加强物资采购环节专业信息化的管理工作。实现采购物资在需求计划、采购计划、采购流程、合同签订、合同过程跟踪、到货验收、出库领用、资金支付等全过程、全方位的管理。在物资相关信息化数据方面，从供应商合同清单内容、物资价格出入调、采购周期、物资库存、存货周转期、消耗等方面打通数据关联，形成信息化大数据的统计和应用，采用信息化挖掘数据手段，实现数据智能化、分析统计的相关决策和支持。