城市轨道交通运营成本精益管理研究

唐 燕

轨道交通本身具有很强的社会公益属性，票价定价远低于市场化标准，由于客流水平和票价政策的不可控性，目前各城市轨道运营普遍处于亏损状态，且主要依靠政府财政补贴支出，作为轨道交通运营企业，加强成本精益管理是企业降低亏损、促进企业长期可持续发展的首要经营管理方式，也是为政府减负、体现运营企业自主性的重要方式。

一、研究轨道交通运营成本精益管理的必要性

城市轨道交通属于资金密集型产业，前期建设阶段需要投入大量的建设资金，目前单条线路投资普遍超过百亿，平均每公里造价超过5亿元，且随着社会经济的发展，建设和融资成本仍在逐年提高，后期运营阶段还将产生大量的日常运营维护成本、车辆大架修成本、资产更新成本及列车增购等成本。由于轨道交通属于公共服务产品，轨道交通的票价制定不能按照简单的成本收益原则来制定，运营票务收入远不能覆盖日常运营成本，运营亏损缺口很大，成本精益管理作为一种在相关产品价格保持不变的情况下依靠降低生产运营成本来获得更多效益的方式则更适合轨道交通行业。以成本精益管理作为轨道交通成本控制的主要手段，能够对运营成本进行全面反映，找出成本支出的重点，通过对比分析找到待改进的部分，这对于降低轨道交通运营成本具有重要意义。

二、轨道交通运营成本精益管理的主要内容

轨道交通运营是一个技术密集型行业，涉及包括运输、土木、电力、机械、电子、通信、自动化、计算机、城市规划、经济管理等30多个专业，设备数量众多，技术结构复杂，系统联动性强，安全可靠度要求高，日常线路运营管理工作主要是围绕设备的运用和维护来开展，为了维持设备的功能和状态正常，服务及管理人员的投入、设备运营电费支出、自主维修所需物资及委外维修、管理等项目费用的投入都是无法避免的。人工成本、能耗、维修费、物资等重点投入成本是轨道交通企业成本精益管理的重点内容。

成本精益管理需要精益求精的工匠精神，精益管理就是对企业运营过程中的所有生产消耗进行及时、精准、细致地记录、核算、分析、优化，是企业控制成本和提高经济效益的重要方法。轨道交通运营成本精益管理，应以全面预算管理和定额管理为基础，以降本增效为目标，建立规范的成本核算体系和先进的成本管理体系，立足生产实际，按费用发生主体和受益部门精确统计核算成本费用，制定科学有效的成本管理措施，细化成本统计维度、加强总结分析，完善成本定量、物资定额、运营管理分析指标等，以减少运营亏损。

三、轨道交通运营成本精益管理的方法

（一）管理为重，核算先行，引入作业成本管理理念，积极推进运营收入和成本精益核算工作，为运营成本精益管理提供基础数据依据。成本精益核算应以企业会计准则为依据，按权责发生制原则，建立作业成本核算体系，建立运营服务与成本的连接纽带，设定单位作业动因的成本指标，梳理成本核算与业务流程中的不足。可以考虑多维度核算成本，按客运服务、维修服务、支持成本等价值活动形式来划分成本，针对每类价值活动进行成本资源—作业活动—成本对象—责任中心四位映射，按具体成本费用责任部门和收益对象分级核算，能够直接计入责任部门的计入责任部门，不能直接计入的按合适的比例进行分摊。

（二）全面预算管理兼具控制、激励、评价等诸多功能，是一种能综合实现企业经营战略的管理工具，建立完善的预算管理结构，财务预算与业务指标的结合是实施轨道交通运营成本精益管理的关键步骤。在进行全面预算管理的前提下，轨道交通企业可以根据各种预算指标来分析当前应该达到的效益水平，这样企业对于自身应该达到的指标有了更为明确的认识，有利于进行后期的运营成本控制。同时成本费用考核评价工作也需要落实到位，有效的成本费用考核评价能够促进企业的整体运营管理能力提升。

（三）成本定额管理是实施轨道交通成本精益管理的重要手段，建立成本定额管理制度能够有效控制轨道交通运营各阶段的成本消耗，并根据每一阶段的成本消耗找出不合理的支出点，实行成本定额管理能够有效调动人工积极性，降低设备在维护过程中的材料消耗，将实际工作结果与成本定额数值进行对照，可以发现相关流程的成本消耗状况，根据现实情况进行具体分析，综合探究影响成本的各种因素。由于涉及专业领域较多，我们在进行成本定额编制的过程中，需要循序渐进、由简入繁，通过不断的摸索尝试有计划地对成本进行管理和改进。

（四）因地制宜，结合实际，借鉴国内外经验，对历史数据进行横向和纵向对比，深入剖析轨道交通各运营成本项目的特点，制定科学合理的成本精益管理方法。第一，人工成本方面。人工成本一般占运营总成本的一半左右，人力资源管理实践中，应结合轨道交通线路里程、车站数量、列车数量等参数，根据外部市场和环境变化、维修模式的选择、设备技术工艺水平变化等因素，合理设定岗位系列和职级人员配置标准，制定合理的人均薪酬标准并动态调整，以实现全员劳动生产率最大化。鼓励在运营管理中，对成本管理采用负责制，跳出固定的管理方法，从专业出发为组织引入新的管理模式，加强培训，设立正向激励，激发全员成本管控主动性。第二，能耗管理方面。能耗支出一般占运营总成本的四分之一，可以考虑从车站照明节能管理、车站通风空调节能管理、列车节能（牵引能耗节能）管理等方面来制定科学有效的节能管理工作措施，建议以单位车公里牵引能耗、站均用电量等指标进行日常分析和对标考核，此外，合理安排设备季节性用电、参与电力大用户直购电项目、电能源回收再生装置的使用等等都是降低能耗的有效方法。第三，维修养护方面。维修业务是轨道交通资产业务的核心，系统多、专业性强，必须合理选择维修模式。自主维修模式分为计划修和故障修。计划修需严格按照检修计划进行，按具体专业、设备和修程统计维修成本数据，逐步设定各类修程的定额费用参照标准。故障修的消耗投入存在偶发性，需要分析总结运营期故障发生规律，找出设备可靠性低的原因，进行调整和改进，保持设备故障率稳定。委外维修模式重点关注维修质量、维修责任、评估维修费用的合理性，促进维修成本的可控和维修质量的改善。第四，物资管理方面。轨道交通企业物资管理主要围绕设备设施保养及大中修物资需求开展供应保障工作，由于涉及的物资类别范围广、种类繁多、消耗量大，必须实行精益管理。在保障供应和服务品质的基础上，可以实施供应链计划管理，对物资分类与品牌、物资采购指导价、物资库存定额与库存成本进行有效管控。一般运营初期（1-3年）物资采购品种及数量处于不规则阶段，存量控制条件不具备，待运营中期（3-5年）生产稳定后，可以逐步编制物资采购指导价目录、备品备件最高库存定额、安全库存定额，分析库存资金周转率、控制呆滞物资库存量，不断降低物资管理成本。

轨道交通运营成本精益管理是运营成本控制的有效方法，在当前轨道交通行业发展迅速的形势下，合理控制运营成本，以最低的支出获取最优质的城市公共交通服务是我们共同的发展目标，在日常工作中，我们应该本着严谨负责的态度，运用科学管理方法来进行运营成本控制，力求降低轨道交通企业的成本支出，为今后城市轨道交通发展提供更为广阔的空间。