基于竞争优势视角的财务共享服务模式的选择研究

李加清

全面落实“创新、协调、绿色、开放、共享”是“十三五”时期的重要任务，新时期下企业也在探寻能够提升自身经济效益和核心竞争力的财务管理方式。在这样的背景下，财务共享服务模式应运而生，凭借大数据、信息技术的支持，即全面贴合了“共享”概念，符合新时期政策导向，又能够帮助企业整合资源，提升效益增强竞争力。

一、建设财务共享服务模式的重要作用

1.为转型升级提供支持，提升企业市场竞争力。财务共享服务中心模式建设是在财务领域的信息的透明化、财务人员的专业化以及由此带来的财务转型。财务共享本身就是信息化发展催生的产物，有助于提升企业市场竞争力。财务共享通过业务流程再造，可以极大提升会计处理的效率，有助于财务人员深入业务前端，开展管理会计实践，实现财务转型。

2.通过流程化建设，提升信息的透明性。实施财务共享后，涉及资金支出的流程将全部在线上呈现，与业务相关的订单、合同和发票全部电子化、影像化，各个环节的审批信息也全部透明化，有利于按照工作职责和工作界面划清责任，避免扯皮。此外，由于财务共享服务中心的共享特性，各级单位不论该单位在什么地理位置，其信息全部在共享服务中心予以存储和展现。“阳光是最好的防腐剂”，把财务信息放在阳光下，对于规范企业权力运作，规范资金支出，防范乱作为将起到极大的促进作用。

3.实现从分散监控向统一监控的转变，提升监控的有效性。财务共享后，财务组织将进一步扁平化，财务数据呈现集中化，这将彻底改变监控的面貌。财务共享服务改变监控模式，由原来的分散监控改变成更高效的集中财务监控及审计监控。特别是，基于财务共享服务模式天然的集成特性，内外部审计人员不但可以通过财务共享平台查阅会计数据，而且可以联查到相应的审批流以及发票、入库单、出库单、合同等原始单据，大幅提升监控的有效性。

二、建设财务共享服务模式存在的问题

1.财务共享服务模式的选择问题。财务共享服务中心模式的选择体现了共享中心建设的出发点。财务共享服务的模式大致分为两种，目标为整合基础信息处理和实现财务监督管理职能的管控型和以搭建交易处理服务的平台为目的的服务型。在财务共享实践过程中，部分企业会脱离企业自身的情况，简单的通过经验判断或是按照领导意愿，选择财务共享服务中心的模式定位，最终由于企业的管理能力和资源有限，导致财务共享中心建设失败或建设结果与预期出入较大。

2.流程管理方面存在的问题。财务共享服务中心流程化管理是将集团旗下各个公司的种类繁多的业务流程进行梳理，使其在集团范围内实现标准化，并经过复杂的流程再造，使各项业务实现整体优化。然而，在此过程中，由于每个企业已有既定的工作流程，财务共享服务势必会对原有流程进行更改，对于各个子公司和部门原有的独立自主权被剥夺，难免会产生抵触情绪，造成财务共享工作难以推进。因此，在设计财务共享服务的流程过程中仍要以考虑个性和共性兼顾的问题。

3.人员转型风险。人员保证是共享服务中心业务得以顺畅运营的根本基础之一，而财务共享的实施必然要求中心人员实现转型，人员问题十分敏感，诸如人员编制、薪酬、晋升体系甚至是工作地点都可能引发员工对公司和自身工作的不满。员工由于长时间重复性的从事某项具体工作，必然导致其陷入容易疲劳和与外界沟通不足的风险，缺乏团队合作意识。员工可能只对负责的小部分工作内容娴熟掌握，却很难系统全面掌握财务知识，出现职业瓶颈，进而使中心员工对未来担忧，缺乏职业自信，独立的工作使其团队归属感弱化，人才流动性大幅提升。

4.信息系统建设的问题。高效的信息系统是财务共享服务中心运转的必备条件。信息系统建设可能存在如下风险：首先是共享后导致系统大量数据在存储、传递、加工、提取等过程中，容易使信息不准确、泄露或丢失；其次是信息系统的兼容风险，财务共享的系统需要和外部多个ERP 系统相联通，同时与各子公司的系统相连接，能否整合资源，真正做到兼容相关信息系统，建立真正好用的业财一体化信息系统也成为较大的风险；最后，系统有可能设计不合理，权限设置不当，缺乏管理和控制能力，难以达到预期设计目标。

三、基于竞争优势视角的财务共享服务模式选择的路径

1.财务共享服务模式选择的路径。财务共享服务模式的选择应根据集团战略规划而进行，就集团公司战略规划，对财务共享服务目标和职能进行系统分析，形成可行性分析报告，并在集团内部进行充分沟通讨论。同时，目标建设成本节约与经营管控相结合型财务共享服务中心，依托集团的先进管理制度和经验，在释放规模效益、节约成本的同时发挥整体管控作业，建立从基础核算、预算管控到决策分析的全方位财务管理，增强企业的竞争优势。

2.流程管理改进选择的路径。在统一的制度政策下，管理流程统一的目标不可改变，在增加企业竞争优势的前提下可以适当考虑非标准流程的采用，以解决流程再造过程中出现阻碍的问题。非标准流程需要单独收集，做好明确记录。在不断推进财务共享的实践中，不断建立完善的外部环境和内部管理机制，逐渐减少非标准流程的使用，最后逐步实现全集团各流程的统一，能极大地提高集团竞争力。

3.人员转型选择的路径。首先，建立财务共享服务中心内部培训体系，将新知识不断引入中心，让财务知识真正实现中心的共享，不定期聘请外部专家讲授最新行业动态和新出台的制度法规的实践应用，使得中心的每一名员工拥有更多的学习机会，只要员工愿意，每个人都可以成为复合型人才，让中心每一名员工都能伴随财务共享服务中心一同成长。其次，正确面对财务共享服务中心的人才流动现状。由于市场中具有实践经验的财务共享人员较为紧缺，在很多大型企业计划尝试财务共享服务中心的大背景下，更为优厚的薪资待遇吸引财务共享中心的员工尝试跳槽。人力部门可以通过政策上给予财务共享服务中心一定倾斜，制定全方面的奖励机制。同时，适当考虑为关键岗位配备“B 角”。再次，注重财务共享中心团队建设。财务共享服务中心的员工像流水线操作人员，周而复始地在负责的岗位上工作，业务处理自由度比较低。员工之间沟通机会不足，因此需要不定期组织团队活动，给与中心员工交流的机会。在相互沟通中发现工作的短板，互相提出工作建议，实现共同成长。

4.信息系统建设选择的路径。首先，制定明确的财务共享服务中心信息系统的信息备份、灾难恢复和信息密级管理制度，确保信息的安全性和保密性；充分考虑不相容职务分离，最大限度降低信息系统舞弊，明确财务共享服务中心信息系统账号每个管理权限；定期对财务共享系统进行检查，及时发现运行问题，并充分收集使用者的反馈，根据问题反馈持续优化信息系统。其次，确定财务共享信息系统建设对ERP 系统的影响，相应确立数据交互方式和接口规则；了解财务共享业务流程改造对ERP原有流程的影响，结合各基层单位业务特点、核算内容，制定与ERP 系统相关的集成方案；分步推进财务共享系统上线，按照财务共享服务体系建设要求进行功能和流程的进一步优化。再次，系统初期设计，多部门参与系统开发论证，捋顺流程，明确各部门、各岗位的权责。