物业管理企业财务内部控制分析

贾丽

【摘 要】 财务管理是企业发展的关键业务，直接影响着企业的效益，对于物业管理企业更是如此，物业管理作为我国新兴的综合性服务行业，在近十年以来取得了迅猛的发展，其质与量获得了翻天覆地的变化，但发展的同时也暴露出了很多急需解决的财务管理问题。本文通过对A物业管理公司的案例分析，指出物业管理公司的财务管理现状，分析其存在的一些问题并找出解决这些问题的方法，同时提出了进一步完善内部控制体系的有效对策，有助于A物业管理公司提高其生存和发展能力。

【关键词】 物业管理企业 财务内部控制 问题 对策

随着人们生活水平和生活质量的提高，物业管理已成为我国服务业中很重要的板块，它的良好运转对城市发展和社会和谐有着极大的影响作用。依附于大型房地产商的物业管理公司己在寻求上市了，而中小型物业管理公司还在努力的谋求发展，提高生存和竞争能力。物业管理水平是物业管理公司生存的关键，物业公司的管理内部控制会保证物业管理水平的高低，而物业管理公司的财务内部控制又是公司管理内部控制的重中之重。

1相关概念阐述

1.1物业管理

物业是物业管理活动的物质载体，也是物业管理相关法律主体间联结的介质，只有先有物业才会有物业管理。狭义的“物业”是指具有特定价值和使用价值的建筑物及其附属设施设备和场地。物业管理，是业主选聘物业服务企业，物业服务企业按照物业服务合同约定，维护物业管理区域内的环境卫生和相关秩序，并对房屋及配套设施设备和相关场地进行维修、养护和管理的活动。实际上物业管理是房地产业派生出来的，是延续与完善房地产业的综合开发，是其产业链中的消费环节，是生活服务业。

1.2内部控制

所谓内部控制是为了提高财务信息质量，保护企业资产的安全和完整性，同时确保相关法律法规的执行，在企业内部制定和实施的一系列控制方法和措施。在企业中为了进一步完善法人治理结构和公司治理而建立了内部控制。内部控制具有四方面的意义，内部流程管理和职能管理的强化，企业行为和企业规章制度的整合，风险减少、支持企业战略和发展。

1.3物业管理企业的基本特征

1.3.1在安全生产方面的风险

物业管理公司首先要负责自身企业的安全生产，同时还要负责本小区业主和各个商业业主的财产安全，因此在物业管理公司中安全生产具有举足轻重的地位，物业公司要把安全风险问题放在管理工作的首位。物业管理公司的管理涉及居民小区、商业办公楼或购物中心等维护与修理，这些人群密集集中的场所，一旦出现任何安全隐患，会带来严重的后果。

1.3.2在信息沟通方面的障碍

物业管理公司要重视内外的信息与沟通，即公司的内部沟通和外部的业主的沟通。物业管理公司对外与业主沟通的效果会直接影响和业主的关系，而物业公司与业主的关系又影响着物业公司收取物业管理费的难易，最终影响公司经营业绩。物业公司若不能很好的与业主交流沟通也会给自身工作造成不必要的麻烦，影响物业管理工作的开展。如有部分业主认为只要交了物业管理服务费，那么小区里不管是公共部位还是自用部位所有的修理、修配等都由物业公司承担下来，物业公司的任何工作都不应该再单独收费，其实这就是物业管理公司和业主信息沟通不到位造成的。

1.3.3在资产管理方面的风险

业主大部分的固定资产实际上是由物业管理公司管理负责的，存在着极大的资产管理风险。物业管理公司一定要重视固定资产管理的风险，在制度的制定和执行过程中要准确和完整的核算小区的固定资产。同时要关注意外事件發生对这些资产的损耗，物业管理公司要及早为这些资产上保险，要把强化财产保险落实到内部控制制度中，这样一旦出现意外事件，可以保证把企业的损失降低到最小。

2物业管理企业财务内部控制存在的问题

2.1A物业管理企业基本情况

成立于2008年的A物业管理有限公司，是某地产集团有限公司的控股子公司，注册资金3000万元。经过多年发展，A物业管理公司除了设在上海的总部外，另在南京、无锡、镇江等地开了5家分公司，有超过千人的员工，A物业管理有限公司己通过了ISO9001等三大管理体系认证。到目前为止，A物业管理有限公司的管理面积约200余万平方米，经营写字楼、中高层住宅、城市综合体、别墅区等多个范围，项目也辐射到北京、石家庄、邯郸、郑州、武汉、南京等地区，拥有20多个项目。

2.2财务内部控制存在的问题

2.2.1财务内控环境不扎实

未建立完善的企业内部文化。首先，A物业管理公司是大型房地产集团公司的子公司，它在一定程度上受益于母公司的贴补，虽然时常亏损，但是仍能存活下去，长此以往会导致公司管理层的不作为，使公司逐渐缺乏竞争力。其次，A物业管理公司没有确立明确的管理规范和奖惩制度，对于员工行为好与坏没有好的奖励和约束机制。第三，A物业管理公司没有树立能够代表企业形象和文化的核心人物。第四，A物業管理公司的文化娱乐、表彰活动等形式都比较简单，没有较完善的文化仪式，对于公司价值观的宣传不到位。

管理层的管理理念落后。作为某房地产集团的子公司，A物业管理公司一直依赖于母公司，高层管理者一贯是保守运作，只是被动从房地产集团的开发项目中接手物业管理服务，而从未主动出击，自己去寻找项目，对于物业服务品质的提升也不够重视，企业存在领导的“家长制”作风，又缺少市场化竞争意识。所以，公司长期以来不能改变亏损的局面，发展缓慢。

缺少内部审计人员。A物业管理公司本部设有财务管理部，由总会计师领导，财务管理部共有4名员工，一人担当财务经理;一人负责其他四个子公司的会计核算和报表编制;一人负责本部和另外一个分公司的会计核算和报表编制和上年度预算工作另外一人负责出纳、税务等方面的工作。A物业管理公司没有设立内部审计部门，也没有安排内部审计人员，这使公司内部控制缺少一道监督屏障，企业的内部控制环境减弱。

2.2.2风险评估环境较为薄弱

缺乏人力资源的风险。人力资源缺乏直接影响到企业经营的效率，企业难以实现既定的目标和发展战略。A物业管理公司在不断发展，新项目不断增多、签约合同额不断加大、工作量也在增大，A物业管理公司现有的员工数量己不能满足公司发展的需要，即将出现人力资源缺乏的局面，而A物业管理公司人力资源开发机制不健全，在聘用新员工上的风险评估很薄弱。

安全生产不到位的风险。安全生产不到位，会引发安全事故的风险。A物业管理公司在进行的一次安全生产大检查中，发现了72处安全隐患。这些隐患若未被发现，那么极可能在今后产生安全事故。这次检查也反映出A物业管理公司平时在安全生产风险方面评估薄弱，不能及时发现隐患并且整改，将来一旦出现重大事就会造成极其重大的后果。

信息系统新应用的风险。目前A物业管理公司采用用友U8软件作为账务处理系统，用久其报表软件进行报表编制，不同的软件系统给财务工作带来了诸多不便。因此，A物业管理公司计划采用能够自动生成报表的用友新账务处理系统，同时，公司还计划用新的ERP系统。这些都是新系统，公司在使用前应该全面评估应用风险。但是，A物业管理公司却不重视这项工作，没有全面预测ERP信息系统的风险，该信息系统能否帮助公司实现有效内部控制是个未知数。

2.2.3内部控制活动缺乏力度

不能严格管控资金活动。业主缴纳的物业费是物业管理收入的主要来源。A物业管理公司存在规模不同的分公司，各个分公司的财务人员数量和专业素质不同，在资金管控方面会出现各种问题。如物业费没有及时送存银行，分公司中收费员没有及时登记台账，还有财务人员登记的台账记载了应收已收的物业费，但却忽略掉应收未收的物业费的记载，这样会出现月末根据应收且己收到的物业费确认当月收入，反映当期的收入与实际不符。

不能严格管控资产管理活动。A物业管理公司也有着数量不少的固定资产，其种类主要是办公家具，一些小电器和办公设备等。因为这些固定资产种类比较少，过去财务人员忽略了对这些固定资产的管理，只是做了简单的固定资产台账，从未和综合管理部做定期的固定资产台账核对。

没能完全分离不相容的职务。因为A物业管理公司本部的财务部只有四名员，虽设置了出纳人员负责货币资金。但是，分公司较多，有的分公司又没有专门的财务人员处理账务，这些账务就由本部的财务部负责处理，这加大了财务人员的工作量。因此公司让出纳在原工作基础上又负责B分公司总分类账的登记工作和非货币资金账户的记账工作，以及该分公司账户与银行的对账工作，这么做违背了不相容职务分离的要求。

2.2.4信息沟通不到位

A物业管理公司还没有形成内部信息传递常态化，不能及时将经营快报等内部报告进行传递以形成指标体系。本部和项目上的人员多数是在遇到问题时才进行电话沟通，而不能采取定期的电话视频会议进行有效沟通，这就妨碍了本部人员与项目人员的及时准确沟通，造成部分信息缺失遗漏，影响了企业的经营发展。

2.2.5未能建立完善的内部监督

A物业管理公司还没有设置独立的内部审计机构和专门的内部审计人员，这说明公司管理层对内部审计工作不重视，无法发挥内部审计的作用，也违反了国家有关的规定。缺乏有效的内部监督，A物业管理公司就不能及時发现存在的问题，及时对问题进行有效的解决，这也给公司的经营带来了损失。

3完善物业管理企业财务内部控制的策略

3.1改善内部控制环境

3.1.1注重企业文化建设

企业的核心价值观是改善内部控制环境的首要因素，因此A物业管理公司要确立明确的核心价值观，同时还要在企业内部树立先进模范人物并加强企业文化仪式。

3.1.2加强高层管理内部控制

在A物业管理公司的管理层中要转变原来求稳、保守运作的管理方式，形成内部控制的管理理念，不能只被动地等待集团的项目，还要主动寻求商机，不断开拓更广阔的市场，并严格实施和执行己设立的内部控制管理体系，不断提高自身的服务质量，力求打造品牌效应。

3.1.3安排专门审计人员

设置内部审计人员，在日常工作中强化内部控制、改善风险管理，审计部门有助于公司完善组织治理结构和促进组织目标实现。

3.2优化风险评估机制

3.2.1强化新员工风险评估

A物业管理公司在招聘人才方面应及时做好风险评估，提前充实企业人才库，做好人力资源引进与开发计划准备。公司还可以与各大高校签订就业合作协议，给毕业生提供实习基地，对于优秀的学生可以提前储备进人才库。同时通过内部选拔、公开招聘等多种方式进行招聘。选聘人员要经过试用期和岗前培训，在落实岗位时要严格實行岗位回避制，以确保公司经营活动的合规、有效进行。

3.2.2强化安全生产风险评估

A物业管理公司要进行定期和不定期检查，做到定期评估安全生产风险，做到防患于未然，形成有序的安全生产管理体系，规范各项操作细节，准备多种应急预案，切实建立并实施安全生产的责任追究制度，及时追加存在安全隐患项目负责人的责任。

3.2.3注重新信息系统应用风险

A物业管理公司应该对ERP新信息系统进行全面的风险评估，评估人员应为专业机构的工作人员，同时指定专业机构做归口管理。前期要加强跟踪管理，主动沟通和协调工作，积极检查验收系统软件，组织有效运行工作。后期验收，要单独安排另外的机构做验收测试，确保验收结果的真实性。同时培训相关人员，为上线做好工作准备。在使用中，建立相关制度，保证系统工作安全有序。

3.3提升内部控制执行力

3.3.1加强资金管控力度

A物业管理公司在资金管控方面要加强管理，严禁资金使用散乱，总公司还要加强监控分公司及各项目的现金流出。公司通过购买专业的物业管理软件，来加强对所有项目的监管，各项目的收费员要利用好该软件进行物业费的收缴，同时做好物业费台账的登记工作。

3.3.2完善固定资产管理

A物业管理公司要对固定资产加强管理，制作详尽的固定资产目录和固定资产卡片，财务人员要定期核对记录的固定资产台账和综合管理部的固定资产台账，以便及时发现问题，查出原因，尽快解决。

3.3.3确保不相容职务分离

A物业管理公司必须要坚决做到不相容职务的分离，保证出纳人员只负责货币资金的收付及保管，不可再让其负责总分类账的登记工作和非货币资金账户的记账工作等。

3.4加强信息沟通与交流

公司内的沟通在内部控制管理中显得至关重要，在日常工作中要做到全方位深入地沟通，因此A物业管理公司要把信息传递与沟通作为常态化工作去开展，建立定期的信息沟通制度;公司还要增加召开电话视频会议的次数，这样可以达到“群策群力”横向沟通的效果，在公司内部逐渐形成面对面平等交流与沟通的文化，而不再是盲目服从安排，每位员工都能积极主动地投入到工作中。

3.5加大内部监督力度

A物业管理公司要设置内部审计机构以加大内部监督力度，设置有独立性的专门内部审计人员。审计人员要站在客观公正的立场上，发现问题不遮掩不修饰，及时上报且督促整改。内部审计人员要从业务入手，发现公司物业管理工作是否存在问题，做到防患于未然。

4结束语

通过对A物业管理公司的案例分析，可以看到在物业管理企业的财务内部控制管理过程中，还存在财务内控环境不扎实，风险评估环境较为薄弱，内部控制活动缺乏力度，信息沟通不到位等现象。针对这些现象，提出了完善物业管理企业财务内部控制的有效策略。但依目前物业管理企业财务管理现状，仍需要较长的时间进行改进和完善。物业管理企业作为劳动密集型和管理密集型企业，只有重视财务内部控制，才能实现内部控制的现实意义，完善法人治理结构和公司治理，不断对企业行为和企业规章制度进行整合，减少风险，支持企业战略，促进企业发展。

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