“台湾IT教父”施振荣的经营哲学

王燕青

图/本刊记者 梁辰

在清华园，我见到了施振荣。

已过“七十而从心所欲，不逾矩”的施振荣依然健爽。他的声音缓慢而洪亮，他的思维极其活跃，尤其是谈到他对经营企业的心得和经验。

从1976年创业至今，施振荣执掌的宏碁集团已经成为全球最大的IT制造企业之一，旗下有宏碁电脑（Acer）、明基电通（Benq）和纬创资通（Wistron）等巨无霸公司。

施振荣在“人性本善”基礎上打造的“宏碁模式”成为全球企业界独特的经营模式，从2010年起，施振荣和美国弗吉尼亚大学达顿商学院陈明哲教授一起把宏碁经营模式提炼为“王道”经营哲学，试图为全球华人CEO提供经营理论支持。

在提出“王道”经营哲学之前，他为全球企业界贡献的最有价值的一个理论是“微笑曲线”（SmilingCurve）理论，这个理论为台湾地区乃至中国大陆地区IT企业的转型升级提供了理论支撑。

近日，施振荣获得《清华商业评论》颁发的“2018年度十大管理创新领袖·实践者”奖项，表彰他以王道的创新管理思维带领宏碁前进及变革再造。

他在清华大学对《南方人物周刊》系统阐述了他的“王道”思想理论内涵和经营价值。

宏碁模式

1944年12月18日，施振荣出生于台湾彰化县鹿港。在幼年和青少年时期，他的生活非常悲惨，3岁丧父，家中靠着母亲开杂货店兼做女工活儿维持生计，母亲对他的一生有着重大影响。

施振荣的母亲非常坚强，从不过问别人家的是非，因此在当地获得了人们的尊重，“从小到大，母亲一直是我最强有力的支柱。”长大后，施振荣一直非常感激他的母亲。

小时候，为了替母亲分忧，施振荣帮助她照看店面，耳濡目染了做生意的门道。在卖鸭蛋还是卖文具之间，他发现了鸭蛋虽然利润薄、容易变质，但是它的周转速度比文具快，所以整体利润反而高，这就是后来他创业时提炼出来的“鸭蛋理论”，坚持低利润、大规模、高周转。

1964年，施振荣考入台湾交通大学电子工程系，并在学校里成为社团领袖，这让他建立了与人打交道的自信，并历练到服务他人、学习到如何平衡大家利益的经验。

1971年，施振荣从台湾交通大学电子工程研究所硕士毕业，加入环宇电子任工程师，1972年加入荣泰电子任合伙人。在荣泰电子期间，他成为台湾第一个开发出电子笔和科学用电子计算器的工程师。

1974年，在美国洛杉矶，施振荣参加美国洛克威尔公司组织的并行处理器研讨会时意识到，微处理器将会引导电子工业发生一场大变革。

他期望能够回到中国台湾大干一场，但让他失望的是，由于荣泰电子老板短债长投，导致公司破产，他也失去了施展才干的舞台。

1976年，施振荣和妻子商量后决定创业——在这之前，他一直将自己定位为“资本和工程师之间的桥梁”——联合荣泰电子的同事一起成立了多技国际公司（后更名宏碁）。

在创业初期，施振荣就吸取荣泰电子失败的教训，实行公司财务透明化，账本放在桌子上，任谁都可以翻看。

同时，他和同事约法三章：公司撑不下去时，由少数人留守，其他人到外面找工作以维持公司的运营，共同创业者的薪水打折;创业初期由施振荣作主，如果施振荣的领导能力或财力不足，必要时就找其他人来领导公司;虽然施振荣和他太太拥有一半的股权，但若他的决策遭到半数伙伴反对，就将之推翻。

2014年1月13日，台北，施振荣（右） 与现宏碁CEO陈俊圣

施振荣认为，“创业是对人性的创业，我的创业始终是在设法寻找能够把人性组织起来、把人的潜能发挥出来的方法”，这个认知成为他坚持“人性本善”经营哲学的基础。

创业初期，在招聘员工时，施振荣都会提醒对方公司的未来风险，他不愿意给予员工过高的期望，但是在公司发展进入正轨后，他又在台湾企业界率先推行员工入股。甚至，为了让员工能够有钱入股，他会借钱给员工，而且会把自己的股票打八折卖给公司，再由公司打对折卖给员工。

施振荣与同时期台湾老板不同的是，他坚持对员工充分授权。他经常对外强调，“宁可失去控制而赚钱，不愿控制而赔钱”，他相信，能够找到“员工为了个人获得更大的权益，也必会尽力为公司做贡献”的良性循环经营模式。

这种“人性本善”的经营理念让宏基付出了很多学费，但是施振荣认为值得，他坚持，如果自己不为自己付学费，别人也不会为你付学费，宏碁在能够输得起的情况下，付出学费带来的回报是可以承受的。

1986年，宏碁在成立10周年之际，把自己的企业文化归纳为四点：人性本善，平实务本，贡献智慧，顾客为尊。

1981年至1988年，宏碁进入快速增长期，当年11月，宏基在台湾资本市场IPO，造就了很多的千万富翁和百万富翁。但此后，宏碁陷入了增长困境，施振荣又从“人性本善”的经营理念出发，对公司业务流程和组织方式进行了重造。

他提出，宏碁要打造一种全新的跨国公司模式，它的核心是对子公司充分授权，实现自己裂变和本土化，“宏碁的管理模式鼓舞了人性中善的部分，围堵恶的部分，所以能够成功。”

1994年，宏碁国际化模式被《世界经理人文摘》称为有别于日本、美国和欧洲厂商的第四种国际化模式。同年，哈佛大学把施振荣改造宏碁的经验编成教材，评宏碁为“企业国际化管理的杰出个案”。

2000年8月，施振荣把宏碁的“主从架构”组织管理模式转型为“分工再整合”模式，并推动宏碁电脑、明基电通和纬创资通等子公司的分家。

后来，施振荣把自己的管理理念提炼为“客户第一，员工第二，股东第三”，马云在打造阿里巴巴企业文化时，也提出了这个理念，施振荣在理念提出上领先于马云，但两人英雄所见略同。

王道思维

2004年12月，施振荣在把宏碁打造成世界第四大PC品牌后，选择退休，为宏碁第二代管理者接班让路，宏基创业元老王振堂接任董事长，意大利人蒋凡可·兰奇（Gianfranco Lanci）接任CEO。退休后，施振荣就开始在思考，怎么把自己四十多年的经营经验提炼出来服务于华人企业界。

到2010年的时候，施振荣拉来陈明哲教授规划开班授课，并邀台积电创始人张忠谋等人做顾问，开始系统性地总结宏碁经验，并提出了“王道”理念，“王道不是封建制度下的称王之道，而是可以帮助大家建立一套做人、做事的系统思维。”

施振荣想通过“王道”，“把老祖宗留下的宝贵思想整理成为系统化的知识”，他投入研究力量开发了一系列的“王道”工具，包括王道经营会计学、王道巨观学、王道微观学。后来，他把这些理论和工具都写入了《王道的经营》系列书籍中。

行王道的关键在于戒贪。施振荣认为，很多有能力的企业家最后失败，根本原因在于眷恋权位，贪图金钱，导致他们不愿意放权。施振荣说，放权虽然有风险，但“我自己永远会有一个极限，最后甚至会累死，我授权的话，可能受一点小伤，但成功的机会更大，最后算总账还是赢，我想做大一点的事情，不通过人一起来创造价值，不可能”。

1984年，宏碁价值4000万台币的IC（印刷电路板）被盗，“当时对公司影响很大”，媒体和警察都认为可能是内贼所为，但是施振荣对于公司员工非常信任，他第一时间召开了记者会，把事情向外界公开，引起政府重视，后来相关部门封锁了台湾海关、海防、机场等，终于破案。“当破案的时候我们的员工都哭了，因为在这个环境里，最后洗刷他们的清白了”，“所以你的价值观要经得起考验，要在关键的时刻里能够坚持才是最重要的。”

从宏碁的发展历史来看，当它业绩不好时，往往就是偏离王道时。他最近一次拯救宏碁是在2013年，当时，宏碁集团陷入被称为“侏罗纪公园”式的增长困境中，这是自公司1976年成立以来，“最黑暗、亏损最大的一年”。

公开数据显示，2011年至2013年，宏基三年间分别亏损66亿新台币、29.1亿新台币、205.8亿元新台币。

當年11月，宏碁请求施振荣回去拯救公司，他抗拒了很久。“宏碁在2011年产生危机，我坚决不介入经营决策，我认为既然交棒了，就不要想再复出，安心放手;最后自觉必须善尽个人社会责任，不能坐视大家印象中的台湾品牌之光面临消失的危机，只好勉强回去”，担任了宏碁董事长兼CEO。

回到宏碁后，他首先找到亏损根源，他认为，早在2010年的时候，代表西方管理方法的时任CEO蒋凡可·兰奇就已经偏离了王道经营理念，使得利益失衡。

在PC行业萎缩的大背景下，依然向渠道压货，导致库存增加，新产品又跟不上，让上下游都吃亏。那个时候，施振荣就提醒管理层要启动变革，但管理层依然固守原有策略，拒绝变化。

同时，又盲目偏信“Wintel”联盟（微软和英特尔合作代称），迟钝地把公司资源投入在PC主要产品线上，忽视了自我革新和对公司隐形价值的投资，失去了企业对行业变化的适应性。所以，公司的PC业务不可避免地随着行业萎缩而亏损。

他主要做了三件事把宏基拉回王道经营轨道：第一件事，选择跟随自己创业40年的元老级人物黄少华担任董事长候选人，选定前英特尔全球副总裁、台积电高管陈俊圣担任CEO候选人，以及黄少华之后的董事长候选人，“黄少华的格局、实务经验、人脉、员工对他的信任度，都堪担大任”;第二件事，宏碁展开组织文化梳理，不急功近利，重新树立“创造利益平衡”的价值观;第三件事，重点投资具有增长潜力的隐形价值业务，把BYOC自建云确定为公司转型方向，成为一家集“硬件+软件+服务”于一体的公司。

施振荣的转型逻辑是，宏碁不能跟着苹果、谷歌的方向走，“那场战争不能打，第一天就输掉了。而自建云慢慢打，没有多少负担。”在这个战略方向下，把PC部门和智能手机部门变成五个事业群，重新分配公司资源。

施振荣在改造宏碁的过程中，“摊着牌打牌。”说白了，就是开放透明地把方法论摆在台面上，让大家都看到。结果，施振荣用210天的时间就完成了改造，2014年6月18日，他顺利地把董事长的位置交给了黄少华，把CEO的位置交给了陈俊圣，自己只担任宏碁自建云（BYOC）首席建构师，然后功成身退。

据公开资料，2014年，宏碁净利润为17.9亿元新台币，顺利实现扭亏。到2016年，宏基转型方向确定，布局包括VR、机器人等新领域，成立“宏碁智联网投资控股公司”，统筹集团所有新事业投资。

在施振荣看来，拯救宏碁并不困难，难的是培养对未来的应变能力，“把变革的能力深植在组织里面，否则再十年、二十年都会面对改革，那时候请我出来，对不起，你把我从棺材里面找出来也帮不上。”

从施振荣三次成功重振宏基业务的成效看，他的这套王道有很强的实践效用，并不是纯粹的理论堆砌。

施振荣希望，他的这套基于东方哲学的经营理论能够为人类商业文明做出贡献，用他自己的话说，希望用“东方硅文明”重塑中华文明，使它取得像汉唐时期在世界上那样的影响力。

2019年新年，施振荣召集知名企业家一起参与共建了新年音乐会。施振荣首次担任音乐会共同制作人。这场线下音乐会最终通过网络实现了全球直播。施振荣说，这是他探索企业经营和管理的另一种方式。

编辑  孙凌宇